„Man kann bei jedem Feuer entfachen“ – Lasse Rheingans über die Erfahrungen mit New Work

Prozesse analysieren bewerten im ersten Schritt – das ist eigentlich ein bereits bewährter Ansatz.

Das machen die klassischen Unternehmensberatungen seit vielen Jahren: Prozessoptimierung. Und das ist ein erster, wichtiger Part. Doch dann ist die Frage: Kommst du irgendwann auch wirklich dahin, dass erst einmal von den Prozessen alles glatt ist? Und dann bist du bei der Beziehungsarbeit und dann bist du plötzlich vielleicht sogar so, dass du einen offenen Umgang damit hast. Wo sind Stärken und Schwächen?

Man hat den Eindruck, dass im New-Work-Kosmos nicht oft von Schwächen die Rede ist.

Stimmt, Schwächen gibt es noch immer selten. Es gibt vielleicht aufgabenbezogene Schwächen. Ich bin ein schlechter Fußpfleger und ein schlechter Bilanzbuchhalter – aber dafür ein ziemlich guter Digital-Experte. Aber wenn ich meine Schwächen offen zeige, damit ein menschlicher Umgang geschaffen wird und ich mich gut und sicher in Teams fühle, und dann sogar in und mit meinen Stärken arbeiten kann und soll – dann kann Großes passieren!

Wie sieht der Wandel einer Organisation konkret bei Ihnen aus?

Wir arbeiten mit sogenannten Psycho-Profiling-Tests, etwa dem Strengths Finder. Dann überlegen wir im Team, welche Rollen wir eigentlich haben oder brauchen und welche Stärken darauf passen könnten. Auch, welche Autonomie die mit sich bringen. Man kann sich also seine Rolle bei uns selber definieren. So haben wir eine ziemlich große Chance, Menschen in ihre jeweiligen Potenziale zu bewegen. Wenn die Organisation dies schafft, dann kann man bei jedem Feuer entfachen – und auch eine gewisse Loyalität.

Wie muss man sich den Effekt vorstellen?

Ein bekannter Effekt kann ein konzentrierteres Arbeiten sein. So kann aus einem Acht-Stunden-Tag ein Sechs-Stunden-Tag werden. Es gibt eine englische Studie, die spricht von knapp drei Stunden am Tag, die wirklich produktive Arbeitszeit ist – der Rest ist nur Bullshit-Time. Aber plötzlich kommt man dahin zu erfassen: Was haben wir für Talente in den Teams? Wer sind wir eigentlich? Wer ist jeder einzelne?

Das klingt nach einer sehr verständnisvollen Herangehensweise.

Wenn man eine gewisse Reife und Empathie hat, hat man Verständnis dafür, dass Menschen anders sind und dass sie anders arbeiten. Es ist eine simple Erkenntnis: Die Zusammenarbeit gelingt oft, wenn man sich einfach gegenseitig aufrichtig wertschätzt.

Wie schafft man es, Strukturen produktiv in Frage zu stellen und im laufenden Geschäft gegebenenfalls umzustellen?

Wir haben uns unter anderem begleiten lassen vom Supervisor, der kam einmal im Quartal. Zwar habe ich als Chef Gespräche auf Augenhöhe ermöglicht, doch der Supervisor hat dafür gesorgt, dass plötzlich Dinge gesagt wurden, die vorher nicht gesagt wurden –  weil viele noch im Kopf haben, dass da der Chef sitzt und man vor dem nicht alles sagen kann. Obwohl ich das begrüßt habe. Ich habe gelernt: Man kann als Chefs so vermeintlich cool sein wie man will, es gibt immer noch mehr Themen, die man bespricht, wenn extern ein Moderator mit dabei ist.

Was kam noch konkret heraus?

Es kam raus, dass ohne gute Beziehungsarbeit und ohne gute Kultur so eine Stunde Zeitreduktion nichts bringt, sondern schnell einfach auf Kosten der Produktivität geht. Denn manche Menschen fühlen sich nicht mehr dem Team so zugehörig, weil diese ganzen netten Kleinigkeiten ausfallen.

Was, wenn Sie merken, dass Sie eine:n Mitarbeiter:in nicht halten können?

Ich habe mich anfangs gewundert, warum Menschen bei mir kündigen. Und dann aber festgestellt: Wenn man Menschen Zeit gibt und man sie in ihre Potenziale „schubst“, mit Tools wie Achtsamkeitstraining, Yoga, Profiling und so weiter, erkennen sie manchmal: „Ich will was anderes machen.“ Und dann gehen sie.

Ist das nicht kontraproduktiv?

Eigentlich nicht. Denn wir brauchen vor allem Leute, die in ihren Jobs aufgehen. Denn nur dann liefern die so ab, wie wir es in der Organisation brauchen. Und das wäre nicht so, wenn die eigentlich etwas anderes machen wollen. Mich freut es menschlich sogar – da dessen oder deren Reise weiter geht, und die Person bei uns evtl. nicht mehr in ihr Potenzial finden konnte. Unternehmerisch ist es natürlich immer herausfordernd, neue, gute Kolleg:innen zu finden.

Interessant ist auch das Gegenteil: Was, wenn ich gerne arbeite und darin eine Erfüllung sehe? Wenn ich gar nicht weniger arbeiten will, sondern gerne damit Zeit verbringe?

Es gibt diese bereits angesprochene Studie aus England mit den drei Stunden produktiven Netto-Arbeitszeit – und gleichzeitig sieht man, dass letztes Jahr 1,7 Milliarden Überstunden geleistet wurden. Das passt nicht zusammen. Es gibt wirklich nur ganz selten den Grund, dass man Überstunden leisten muss. Aber ich will auch niemandem abstreiten, dass es durchaus Tage gibt und Themen gibt, an denen man 12 Stunden durcharbeiten will und kann. Doch das kann immer nur ganz, ganz selten passieren, weil man sonst kaputtgeht. Man muss Zeit haben für sich, um runterzukommen.

Sehen Sie eigentlich in großen Konzernen und in der Old Economy ein neues Interesse am neuen Arbeiten?

Ja, absolut. In meinen Augen wächst die Erkenntnis durchaus, dass es dringend eine Veränderung der Arbeitswelt braucht, gerade im Hinblick auf inhaltliche Herausforderung und aber auch externen Trends wie dem demografischen Wandel. Doch es ist eine Haltungsfrage. Es gibt noch immer viel zu viele Psychopathen im Top-Management. Die glauben, dass Menschen grundsätzlich schlecht sind man sie durchpeitschen muss, damit sie Leistung liefern. In der heutigen Welt erreichen Sie damit das Gegenteil.