Productivity & New Work Kolumne: Wie setzt man Highperformance-Teams die richtigen Ziele?

Kolumne: Wie setzt man Highperformance-Teams die richtigen Ziele?

Business-Punk-Gründungsexperte Bastian Krautwald stellt die wichtigsten Fragen für den Start und darüber hinaus.

Bastian Krautwald ist ein Phänomen: Mit gerade mal 24 Jahren ist der Gründer des Berliner Unternehmens deineStudienfinanzierung bereits arrivierter Unternehmer – und allerbestens vernetzt. So wollte Krautwald im vergangenen Jahr in einem groß angelegten Projekt bei verschiedenen CEOs quasi in die Lehre gehen, um noch mehr über alle denkbaren Unternehmensprozesse zu erfahren – ein Vorhaben, das wegen Corona verschoben werden musste. Schade. Doch so ist Krautwald eben für Business Punk stellvertretend neugierig. Im Gründungsjahr 2021 geht er für uns in jeder neuen Ausgabe einer neuen Frage nach. Denn er und wir wollen wissen: Wie haben es die anderen gemacht?

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Bastian Krautwald
Neulich habe ich mich hier intensiv mit dem ersten institutionellen Investor auseinandergesetzt. Dabei habe ich Eindrücke unter anderem von Simon Schmincke (Creandum), Robert Lacher (Visionaries Club) und Bettine Schmitz (Auxxo Capital) bekommen. Dank dieser Erfahrungen ist es uns bei wajve.com gelungen, mit EQT Ventures und 468 Capital die weiteren beiden Gäste und ersten institutionellen Investoren von unserer Vision zu überzeugen. Wir konnten mit der Unterstützung der beiden Investoren 5 Mio. Euro Seed-Kapital einsammeln. Nachdem wir uns hier zuletzt der Zusammenstellung von High-Performance-Teams gewidmet haben, nun die Frage: Wie setzt man so einem Team die richtigen Ziele?
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Dr. Hanne Hovath, Co-Founder und VP bei HelloBetter
Die Idee zu HelloBetter entstand im Rahmen eines wissenschaftlichen Forschungsprojekts. Ausgründung und Umstieg von der Uni in die Startup-Welt waren eine enorme Umstellung: In der Forschung arbeitet man mit langen Zeithorizonten, für ein Startup unvorstellbar. Wir müssen und wollen flexibel sein, Ziele und Unternehmensstrategie abhängig von aktuellen Entwicklungen am Markt auch mal kurzfristig anpassen und die Richtung ändern können. Das Einbeziehen unserer Unternehmenswerte und unserer Unternehmenskultur in die Zielsetzung hilft uns, trotz hohen Tempos auf Kurs zu bleiben: Unsere Werte geben Halt und Orientierung. Zudem haben wir die OKR-Methode als Framework: Alle Mitarbeiterinnen kennen und beeinflussen die übergreifenden Ziele des Unternehmens und die messbaren Schlüsselergebnisse, mit denen die einzelnen Teams auf das Unternehmensziel hinarbeiten. Beim Definieren unserer OKRs legen wir Wert auf visionäre Ideen, die sich gleichzeitig gut herunterbrechen lassen. Wir geben den Teams so viel Raum wie möglich, die Key Results selbst zu gestalten. So sind alle aktiv an der Verwirklichung der Unternehmensvision beteiligt – gut für die Motivation.
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Lukas Zörner, CPO Penta
Ziele bieten eine langfristige Vision und Richtung, sorgen für Motivation und lassen Unternehmerinnen und Unternehmer Prioritäten setzen. So weit, so naheliegend. In der hoch dynamischen Umgebung eines Tech-Startups entscheiden die richtigen Ziele aber über Erfolg oder Insolvenz. Dabei helfen vor allem vier Dinge: Fokus, Messbarkeit, Agilität und Übersicht. Es gibt immer mehr zu tun, als machbar ist. Immer. Das Management benennt Ziele in dem Wissen, dass dafür andere Vorhaben erst später entwickelt werden können. Doch auch wenn Mitarbeiter ihre Ziele kennen, ist damit nicht jeder Schritt zur Zielerreichung vorgegeben. Im Gegenteil: Gerade in Wachstumsunternehmen sollte das Management in erster Linie das Spielfeld aufzeigen – Taktik und Rollenverteilung übernehmen die Mitarbeiter. Das Management sollte sich dann als Helfer und Sparringspartner sehen und im Zweifel die Grenzen des Spielfelds aufzeigen. In schnell wachsenden Unternehmen ist es am schwierigsten, alle Projekte und Teams richtig aufeinander abzustimmen. Dafür braucht es Verantwortliche, die die Vogelperspektive einnehmen und nachsteuern, damit immer alles auf die Unternehmensziele ausgerichtet ist.
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Jonas Thiemand, Co-Ceo AppLike Group
Wir haben die übergeordnete Vision, alle App-Nutzer und -Nutzerinnen auf der Welt zu erreichen. Das ist unser Nordstern. Unser Fixpunkt, an dem sich ausrichtet, was die AppLike Group jeden Tag tut. AppLike selbst ist ein Company-Builder ohne operatives Geschäft, dieses liegt in unseren Tochterfirmen. Dabei haben wir in den vergangenen Jahren gelernt, dass jede einzelne Tochterfirma auch eine eigene Vision – quasi Tochter-Nordsterne – benötigt, mit denen sich die Mitarbeiter dort tagtäglich identifizieren können. So hat unsere Tochter Sunday das Ziel, einer der größten Hyper-Casual-Games-Publisher der Welt zu werden. Adjoe wiederum soll das führende Mobile-Ad-Network werden. Und JustDice die eigene Marktführerschaft im Bereich Loyalty-Apps ausbauen. Meiner Ansicht nach ist genau dieser Gegensatz entscheidend: Eine große Vision für die Holding – und darunter drei Schnellboote, die nur deshalb so agil und dynamisch sein können, weil sie ihre eigenen Ziele mit vollem Fokus verfolgen. Warum das sinnvoll ist? Jede Tochterfirma zeichnet sich durch eine eigene kleine Firmenkultur, eigene Skills und Arbeitsweisen aus. Vor allem in einem hoch dynamischen Umfeld wie unserem: Wir sind in über 100 Ländern aktiv, haben im vergangenen Jahr circa 50 neue Kolleginnen und Kollegen eingestellt und drei Firmen in die Profitabilität geführt. Diese „Nordsternchen” helfen dabei, das Commitment und die Motivation zu steigern. Wo es Sinn ergibt, arbeiten diese Firmen eng zusammen, um ihre eigenen Ziele zu erreichen. Wenn dabei alles unter dem gemeinsamen Nordstern steht, freuen sich am Ende alle.
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Lena Jüngst, Chief Evangelist Air Up
Im Startup arbeitet man mit kleinem Team, wenig Geld und einer Vision im Kopf ins Blaue hinein. Der Plan ist meist einfach: Das Produkt soll gelauncht werden. Wie genau, ändert sich oft von Tag zu Tag. Die Gründungsphase ist hoch dynamisch und verlangt harte Arbeit, Kompromissbereitschaft und Flexibilität. Wir saßen als Gründungsteam zu fünft zusammen und haben diskutiert. Einig wurde man sich immer. Das ursprüngliche Ziel war erfüllt, aber was nun? Unser Produkt war erfolgreicher als gedacht, und um der Nachfrage gerecht zu werden, mussten wir wachsen. Ende 2019, mit 30 Menschen im Team, haben wir gemerkt, dass wir in Zukunft anders arbeiten müssen. Darum haben wir nicht nur einen erfahrenen Geschäftsführer und unseren heutigen Co-CEO angestellt, sondern auch das erste Mal Unternehmensziele eingeführt. Diese waren aber eher taktisch an Umsatzzahlen und Produktlaunches ausgerichtet. Das änderte sich 2020, als wir unsere Unternehmens-DNA – unseren Purpose, Vision, Mission und Werte – schärften. Mit Erfolg: Nur ein Jahr später besteht unser Team nun aus 160 Köpfen, und wir haben eine klare Strategie für die nächsten drei Jahre inklusive definierter Ziele für 2022 auf Abteilungsebene. Darauf bin ich ziemlich stolz. Nicht nur auf das „Was“, sondern auch das „Wie“. Denn alle mittlerweile 160 Menschen aus insgesamt 31 Nationen mit unterschiedlichen Mindsets und Expertisen waren aktiver Teil dieses Prozesses: Da sind viele Meinungen, völlig neue Perspektiven und kreative Ansätze aufeinandergestoßen. Und genau das liebe ich.
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Roland Grenke, Founder Acapela
Alice irrt durch den Garten und trifft die Grinsekatze: „Würdest du mir sagen, welchen Weg ich einschlagen muss?“, fragt Alice. „Das hängt in beträchtlichem Maße davon ab, wohin du gehen willst“, antwortete die Katze. „Oh, das ist mir ziemlich gleichgültig“, sagte Alice. „Dann ist es auch einerlei, welchen Weg du einschlägst“, meinte die Katze. Das stammt aus Lewis Carols „Alice im Wunderland“ – und obwohl viele von uns im letzten Jahr Kontakt mit Katzen im beruflichen Umfeld hatten ( „cats on Zoom calls“ googeln!), wird niemand richtungweisende Ratschläge von den haarigen Freunden erhalten haben. Schade eigentlich – bedeutet die neue Remote-Arbeitswelt doch, dass mehr Eigenständigkeit von Teams und Teammitgliedern gefragt ist. Aus meiner Erfahrung irren ohne konkrete Ziele auch die besten Mitarbeiterinnen durch den Alltag wie Alice durchs Wunderland. Ich habe bisher zwei Startups gegründet und mehr als zehn in der Frühphase unterstützt. Über die Jahre habe ich mir eine Liste aus Fragen erstellt, die zum Einsatz kommt, wenn wir Ziele konkret definieren: Welcher Zeithorizont ist der richtige? Wie finden wir die richtige Balance zwischen Inspiration und konkreten Zahlen? Wie binde ich das Team am besten in den Zielsetzungsprozess ein? Wie stellen wir sicher, dass Ziele sichtbar sind und Fortschritt kontinuierlich geprüft wird? Wie bleiben wir trotz der Zielvorgaben flexibel und anpassungsfähig? Antworten auf diese fünf Fragen können bei der Zieldefinition helfen. So sollten sich Teammitglieder besser zurechtfinden – mit weniger Hilfe vom Manager oder vom Haustier.
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