Leadership & Karriere Die fatalen Instant-Kochrezepte des Change Managements –  Warum es mehr als nur Schlagworte braucht   

Die fatalen Instant-Kochrezepte des Change Managements –  Warum es mehr als nur Schlagworte braucht   

Gastbeitrag von Stephan Penning

„Agile Transformation“, „Digitaler Quick-Win“ und „One-Size-Fits-All“ – solche Schlagworte im SMS-Stil prägen die Marketingkommunikation zum Change Management. All diese Buzzwords versprechen simple Lösungen über Nacht – womit das Thema Change trivialisiert wird: Visuell ansprechende Kurzkonzepte reduzieren komplexe Sachverhalte auf das Niveau von Poesiealbumsprüchen – nett anzusehen, aber kaum substanzreich. Ein gefährlicher Trend, der den tatsächlichen Herausforderungen nicht gerecht wird. 

Dabei ist diese Simplifizierung absolut verständlich. Sie entspricht dem, was unser Gehirn leisten kann. Wir können nur einfach und eingängig. Studien zeigen: Wenn Sie unterschiedliche Kriterien beim Kauf eines technisch anspruchsvollen Produkts gegeneinander abwägen wollen, gelingt dies nur mit bis zu sieben Auswahlkriterien. Werden es mehr, ist unser Kopf überfordert. 

Vereinfachung ist menschlich 

Genauso ergeht es uns im Change. Change ist komplex, nicht wirklich steuerbar und muss viele, teils unzählige Faktoren berücksichtigen (allein schon die Anzahl der Mitarbeiter, Abteilungen oder Filialen können solch ein Modell rechnerisch sprengen). Um es uns leichter zu verdeutlichen und zu verkaufen, kommen dann Modelle ins Spiel, die auf sechs, sieben Schritte abheben und Komplexität reduzieren sollen. Schnelle, oberflächliche Lösungen werden bevorzugt. Dabei geht Vereinfachung immer einher mit fehlender Tiefe. Das Social Media-Zeitalter hat dieses Phänomen noch verschärft, und hier reden wir von Linkedin und nicht einmal Twitter/ X: Die Lesedauer darf keine drei Minuten überschreiten, ansonsten wird weiter geklickt. 

Auch dieser Text hier ist begrenzt. Wie kann man also ein Change Modell in weniger als tausend Wörtern beschreiben? Kaum möglich, nicht auf Allgemeinplätze und einfache Modelle zurückzugreifen. Versuchen wir es mal: 

Change lässt sich nur iterativ denken – was bedeutet, dass ein Vorhaben schrittweise weiterentwickelt und verbessert wird. Denn Change ist komplex: Zunächst ist eine gute Planung und Vorbereitung nötig, dann muss er aber offen für das Unerwartete sein. Ja, obwohl das Ziel feststehen sollte, ist der Ausgang offen. Es braucht daher ein geöffnetes Visier und eine forschende Haltung, die plötzliche Herausforderungen nicht als unüberwindbar, sondern als absolut notwendige Rückmeldung aus dem Unternehmenssystem versteht. Reaktionen, aus denen es zu lernen gilt und die dazu führen, das weitere Vorgehen anzupassen – und mit den Stakeholdern zu reflektieren, wie der Change an die Bedürfnisse, Kultur und Gewohnheiten der Organisation angepasst werden kann. Das ist anstrengend – doch ein Change ist nun einmal etwas Fundamentales und keine Wochenendklausurtagung.  

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