Erfolgsfaktoren: Wie lassen sich Start-ups in Großunternehmen integrieren 

Harmonie der Kulturen 

Gastbeitrag von Dr. Marco Rummer, CFO von E.ON One.

Die Übernahme von Start-ups durch Großunternehmen ist die häufigste Exit-Strategie weltweit. 50 bis 60 Prozent der erfolgreichen Exits sind Akquisitionen durch Konzerne, je nach Branche und Region. Börsengänge und der Verkauf an Finanzinvestoren kommen deutlich seltener vor. Solche Zukäufe spielen eine Schlüsselrolle in der Strategie vieler Konzerne. Schließlich erhalten sie so Zugang zu innovativen Technologien und agilen Arbeitsweisen, bahnbrechenden Produkten und Dienstleistungen, neuen Zielgruppen und nicht zuletzt zu Mitarbeitern, meist High Performern. Für das Gelingen der gesamten Operation ist es daher entscheidend, die Startups in die eigene Organisation harmonisch zu integrieren. E.ON One, ein Tochterunternehmen von E.ON, mischt hier mit. Gegründet 2022, bietet man digitale Lösungen, die die Energiewende schneller voranbringen. Zum Portfolio gehören gridX, envelio, elvah und Lemonbeat, an denen sich E.ON jeweils mehrheitlich beteiligte. Diese Gründer bringen Innovationskraft und Agilität ins Unternehmen und tragen dazu bei, die Herausforderungen einer dezentralen und nachhaltigen Energieversorgung zu meistern. 

Doch wie gelingt es, solche Entrepreneure zu integrieren, ohne deren Kreativität und Agilität zu verlieren? Oder: Wie erhält man deren innovationsfördernde Kultur, die branchentypische Disruptionen hervorbrachte? Und verbindet sie gleichzeitig mit der Kultur des „Zielunternehmens“? Hier sind einige Herausforderungen und Lösungsansätze.

Kulturelle Unterschiede 

Start-ups und Konzerne bewegen sich meist in unterschiedlichen Welten. Während jene durch Flexibilität, flache Hierarchien und eine experimentelle Kultur geprägt sind, dominieren in Konzernen häufig komplexe Strukturen und formalisierte Prozesse. E.ON One will per offener Kommunikation diese Unterschiede überbrücken. Der Fokus liegt darauf, die Stärken beider Welten zu nutzen: die Innovationskraft der Gründer und die Ressourcen sowie die strategische Tiefe des Konzerns. 

Zusätzlich ist es wichtig, neue Geschäftsmodelle nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung und Ergänzung für etablierte Geschäftsbereiche zu betrachten. Dies mag auf den ersten Blick paradox erscheinen, schließlich wurde die Gründerfirma just  aus diesem Grund erworben. Dennoch werden diese neuen Modelle von bestehenden Geschäftslinien und Manager häufig als Herausforderung wahrgenommen.