KI-Projekte scheitern: 57 Prozent Nutzen, 73 Prozent Systemchaos

Nur 57 Prozent der Unternehmen sehen laut Studie messbaren KI-Nutzen, 73 Prozent nennen ihre Systemlandschaft als größtes Hindernis. Overfly-Gründer Cedric Deege erklärt, warum Beratungs-Folien das Problem sind, nicht die Lösung.

Die KI-Party ist vorbei, bevor sie richtig begonnen hat. Nur 57 Prozent der Unternehmen erkennen einen messbaren Mehrwert durch Künstliche Intelligenz, wie eine Studie von Handelsblatt Research Institute, Workday und PULSE zeigt. 73 Prozent nennen fragmentierte Systemlandschaften und mangelnde Datenkonsistenz als größtes Hindernis für eine skalierbare Strategie.

Zwischen KI-Hype und KI-Realität liegt offenbar ein Grand Canyon aus Excel-Tabellen und Legacy-Systemen.

Der Pilot, der nie erwachsen wird

Cedric Deege, Gründer und CTO des Berliner Applied-AI-Spezialisten Overfly, kennt das Muster aus erster Hand. Der Großteil der KI-Projekte in Unternehmen scheitere oder komme nie über den Piloten hinaus, so Deege. Das Muster dahinter sei fast immer dasselbe: Die Beratung liefere ein Konzept und verabschiede sich. Erst die Firma, die es umsetzen solle, stolpere über fragmentierte Systeme, Datenschutz, Zugriffsrechte oder Compliance-Fragen, die im Konzept nie beantwortet wurden. Diese Diagnose deckt sich mit den 73 Prozent aus der Studie.

Die Systemlandschaft gilt damit nicht als Beiwerk der KI-Strategie, sondern als das eigentliche Projekt. Ohne Beruecksichtigung der Systemlandschaft droht ein teurer Pilotflug ohne Landebahn. Bezeichnend ist dabei, dass die Studie von Handelsblatt Research Institute, Workday und PULSE nicht von einzelnen Ausreißern spricht, sondern von einem strukturellen Muster über Branchen hinweg. Fragmentierte Systeme und inkonsistente Daten sind demnach kein Randphänomen einzelner IT-Abteilungen, sondern die Regel in Unternehmen, die KI skalieren wollen.

Strategie und Code müssen gleichzeitig entstehen

Deeges Gegenmodell: Strategie und Umsetzung dürfen nicht getrennt laufen. Wer erst die perfekte KI-Strategie schreibe und danach mit dem Bauen anfange, sei zu langsam, sagt er. Die Strategie gebe die Richtung vor, ein kleines Team zeige parallel, ob sie in der Praxis überhaupt funktioniere. Nur so werde aus der Strategie mehr als eine PowerPoint.

Damit trifft er den Kern der Digital-Disruption-Debatte: Nicht die Technologie ist das Nadelöhr, sondern die Organisation, die sie verdauen muss. 200-Chart-Präsentationen hätten noch nie einen ROI geliefert, so Deege, nur Code, der am Ende laufe, könne das. Es brauche Leute, die pragmatisch beraten und die Produkte gleich bauen können. Diese These stellt das klassische Beratungsgeschäft grundsätzlich infrage, das seit jeher auf der Trennung von Konzeption und Implementierung beruht. Solange Berater nach der Präsentation gehen und Umsetzer erst danach kommen, entsteht laut Deege genau jene Lücke, in der Budgets versickern und Piloten sterben, bevor sie produktiv werden.

Regulatorik schlägt Technologie

Der technische Teil ist inzwischen fast banal geworden, KI-Tools und Frameworks gibt es im Überfluss. Der Code sei der leichte Teil, so Deege. Schwierig werde es bei der Frage, was genau gebaut wird, für wen, in welchen Systemen und unter welchen Regeln. Genau diese Frage beantworten die meisten klassischen Beratungshäuser nicht, weil sie mit der Umsetzung nichts mehr zu tun haben. Deeges dritte These richtet sich gegen den Anspruch vieler KI-Strategien, alles gleichzeitig leisten zu wollen: Ein System, das alles können solle, könne am Ende nichts richtig. Erfolgreiche KI-Projekte konzentrierten sich auf drei Anwendungsfälle, die tragen, nicht auf dreißig, die gut aussehen.

Diese Fokussierung widerspricht dem Impuls vieler Unternehmen, KI möglichst breit auszurollen, um keine Chance zu verpassen. Genau dieser Impuls, so lässt sich aus Deeges Argumentation ableiten, sei mitverantwortlich für die Diskrepanz zwischen 57 Prozent gemessenem Nutzen und den hohen Erwartungen, mit denen viele Projekte gestartet werden. Overfly, 2024 von Christian Klötzer und Cedric Deege gegründet, verbindet mit rund zwölf Mitarbeitenden genau diese beiden Welten: Beratung und Produktentwicklung unter einem Dach, von der Use-Case-Bewertung bis zum produktiven Launch in wenigen Wochen. Das erklärte Ziel ist das agentische Betriebssystem der Kunden, KI-Agenten, die zentrale Geschäftsprozesse eigenständig steuern. Damit positioniert sich das Berliner Unternehmen bewusst als Gegenmodell zu den etablierten Beratungshäusern, die Deege zufolge mit ihren Folienstapeln genau jenes Vakuum erzeugen, in dem Unternehmen nach der Konzeptphase allein gelassen werden.

Business Punk Check:

Die 57-Prozent-Zahl ist der eigentliche Skandal der KI-Debatte: Fast die Hälfte der Unternehmen zahlt für Technologie, die keinen belegbaren Nutzen liefert. Das ist kein Ausrutscher, das ist System, solange Beratung Folien verkauft statt Verantwortung für den Betrieb zu übernehmen.

Deeges Kritik trifft, ersetzt aber nicht jede Prüfung. Wer Strategie und Umsetzung bei einem einzigen Anbieter bündelt, riskiert Abhängigkeit von dessen Architekturentscheidungen. Für Entscheider zählt: Erst der konkrete Anwendungsfall mit Datenzugriff und Compliance-Klärung, dann die Tool-Auswahl. Wer bei drei Use Cases bleibt statt dreißig zu versprechen, hat schon mehr verstanden als die meisten Chart-Decks.