Die 10 größten Fehler beim Firmenverkauf – auf einen kommen Sie garantiert nicht

Jan Pörschmann ist Deal Designer – nicht, weil es modischer klingt als M&A-Berater, sondern weil er Transaktionen entwirft, statt abwickelt. Mit seiner Münchner Tech-M&A-Manufaktur atares hat er über 200 Deals begleitet und sagt Sätze wie: „Man kann Code kaufen, aber keine Leidenschaft erzwingen.“ Wer das ausführliche Gespräch über Deal Design, Datensouveränität und das Ende des Buy-and-Flip-Zeitalters nachlesen will: → Zum Interview 

In seiner neuen Kolumne für Business Punk schreibt Pörschmann über das, was er in zwei Jahrzehnten Tech-M&A gelernt hat – manchmal auf die harte Tour. Diesmal: Zehn Fehler, die Firmenverkäufe ruinieren. Manche schon lange vor dem Verkauf…

Der Tech-Deal-Designer
Die M&A-Kolumne von Jan Pörschmann

Einer der teuersten Fehler, die ich je erlebt habe, begann mit einem Abendessen. Aber dazu kommen wir noch.

Über 200 Transaktionen. Ich habe fast alles gesehen. Die klassischen Fehler. Die vermeidbaren. Und zwei, die selbst erfahrene Unternehmer immer wieder kalt erwischen — weil sie genau da zuschlagen, wo man sich am sichersten fühlt.

Fehler 1: Den Unternehmenswert mit dem Kaufpreis verwechselt.

Das ist der Fehler, der alle anderen befeuert. Und er entsteht lange vor dem ersten Gespräch mit einem Käufer.

Unternehmenswert ist das, was ein Verkäufer fühlt: durchgearbeitete Wochenenden, verpasste Urlaube, schlaflose Nächte. Gescheiterte Ehen vielleicht. Und Highs, die kein Gehalt der Welt aufwiegt. Das ist real. Das ist verdient. Aber ein Käufer zahlt dafür nicht. Er zahlt für die Zukunft. Für Ertragspotenziale, Skalierbarkeit, Marktposition. Der Kaufpreis ist die Zahlungsbereitschaft des Marktes. Nicht die Abrechnung der Vergangenheit.

Gefährlich wird es, wenn Unternehmer ihren Wert aus Vergleichen ziehen: Ein Freund hat seine Firma angeblich für das Zehnfache verkauft. Irgendwo stand ein Artikel über ähnliche Transaktionen. Das Ergebnis: eine Preisvorstellung, die mit der Marktreaktion kollidiert Deshalb ist die Vorbereitung so entscheidend. Wer früh versteht, wie Käufer rechnen, verkauft nicht weniger. Er verkauft realistischer und am Ende besser.

Fehler 2: Zu spät gestartet.

Wer mit dem Verkauf beginnt, wenn der Druck durch Gesundheit, Nachfolge oder Marktgegebenheiten bereits da ist, startet mit einem Nachteil, den kein Berater mehr aufholen kann. Exit-Readiness ist kein Sprint im letzten Jahr. Es ist ein Marathon, der Jahre vorher beginnt.

Dabei wird eine Frage fast immer unterschätzt: Habe ich überhaupt die Energie, monatelang gleichzeitig mein Unternehmen zu führen und einen M&A-Prozess zu managen? Ein Unternehmensverkauf dauert selten Wochen. Meistens Monate. Und er zieht Aufmerksamkeit, Nerven und Führungskraft ab – genau dann, wenn das operative Geschäft weiterlaufen muss. Dazu kommt: Wen weihe ich wann ein? Wer erfährt es zu früh? Wer zu spät? Gerüchte bekommen schnell Füße. Wer exit-ready ist und vorbereitet in den Prozess geht, hat für all das einen Plan.

Fehler 3: Den Datenraum als Nachgedanke behandelt.

Wirklich interessierte Käufer lesen sehr genau. Inkonsistente Verträge, fehlende IP-Dokumentation oder Fehler in der Buchhaltung sind keine Schönheitsfehler. Es sind Einladungen zu Preisnachlässen. Manchmal für das Ende des Prozesses.

Fehler 4: Das Key-Man-Risiko unterschätzt.

Viele Technologieunternehmen sind inhabergeführt und beschäftigen weniger als 100 Mitarbeiter. Die Inhaber tragen Kunden, Partnerschaften und das kritische Produktwissen in ihren Köpfen. Käufer stellen deshalb eine Frage: Was passiert am Tag nach dem Closing? Wer darauf keine überzeugende Antwort hat, bezahlt mit einem Abschlag.

Fehler 5: Den kulturellen Blindflug geflogen.

Deals scheitern seltener am Preis als an den Menschen. Die Due Diligence prüft Bilanzen, Technik, Recht. Aber kaum jemand prüft systematisch die Kulturfrage. Können die Teams wirklich zusammenarbeiten – nicht in der Präsentation, sondern im Alltag? Man kann Code kaufen. Leidenschaft lässt sich nicht erzwingen.

Fehler 6: Die Equity Bridge ignoriert.

Die meisten Unternehmer verhandeln auf Basis des Enterprise Value. Was am Ende auf dem Konto landet, ist der Equity Value. Der Weg dazwischen heißt Equity Bridge.

Ein Beispiel: Enterprise Value 10 Mio. Euro, Bankdarlehen 1,5 Mio. Euro, Pensionsrückstellungen 0,5 Mio. Euro, freier Kassenbestand 0,8 Mio. Euro:  Equity Value: 8,8 Mio. Euro. Fast 12 Prozent weniger als die Headline-Zahl. Und das ist noch ein freundliches Szenario.

Besonders tückisch: Manche Verkäufer verfallen kurz vor dem Closing auf den Gedanken, den Cashbestand durch kurzfristige Tricks zu erhöhen. Rechnungen nicht bezahlen, Forderungen schneller eintreiben. Das klingt clever. Professionelle Käufer haben genau dafür Mechanismen in der Kaufpreisanpassung. Der Hebel wird zur Falle. Inklusive Vertrauensverlust auf der Zielgeraden.

Der Bundesverband Mergers & Acquisitions (BMA) hat zur Equity Bridge hilfreiche Leitlinien erarbeitet.

Fehler 7: Nicht PE-fähig gedacht.

Über 40 Prozent aller Transaktionen haben heute einen Private Equity-Investor auf der Käuferseite. PE-Investoren denken in Renditezielen, Haltedauern und Exit-Szenarien. Wer deren Logik nicht versteht, lässt sich auf Verhandlungen ein, für die er nicht gerüstet ist, lässt Gestaltungsspielräume ungenutzt oder verharrt in nicht verhandelbaren Positionen.

Typischer Fall: Das Rollover-Modell: Ein Teil des Unternehmenswertes wird sofort monetarisiert, während man am nächsten Wachstumssprung beteiligt bleibt. Wie solche Szenarien konkret aussehen, zeigt unser Rollover-Kalkulator auf atares.team.

Fehler 8: „Wir haben schon einen Interessenten. Wir brauchen keinen Berater mehr.“

Dieser Satz klingt pragmatisch. Er ist teuer.

Ein Steuerberater kennt die Zahlen, ein Rechtsanwalt kennt die Verträge. Aber Transaktionsberatung ist eine eigene Disziplin. Und die wenigsten Steuerberater und Rechtsanwälte bewegen sich täglich in strukturierten M&A-Prozessen. Wer proprietär mit einem einzigen Interessenten spricht, verkauft ohne Markt. Kein Vergleichsangebot. Kein Wettbewerb. Kein Hebel. Der Käufer spürt das  und er nutzt es.

Ein strukturierter Prozess verändert die Machtverteilung fundamental. Erste Angebote lassen sich in einem kompetitiven Prozess regelmäßig um 50 Prozent steigern, manchmal sogar verdoppeln. Allein über die professionelle Verhandlung der Equity Bridge holen wir in vielen Fällen unsere gesamte Fee wieder herein.

Die Frage ist nicht: Brauche ich einen Berater? Die Frage ist: Wie viel lasse ich auf dem Tisch liegen, wenn ich keinen habe?

Fehler 9: Auf KI als Ersatz für Erfahrung gesetzt.

KI kann Verträge analysieren, Käuferlisten erstellen, Bewertungsmodelle rechnen. Warum also noch einen Berater? Weil ein Firmenverkauf kein Informationsproblem ist. Es ist ein Urteilsproblem. KI erkennt nicht, wenn die Chemie im Raum kippt. Sie spürt nicht, wann ein attraktives Angebot in Wirklichkeit eine Falle ist. Sie hat keine 25 Jahre Narben.

Ich nutze KI täglich. Sie macht uns schneller und präziser. Aber sie ersetzt nicht das Urteilsvermögen, das aus hunderten Transaktionen wächst. Wer das glaubt, spart am falschen Ende.

Fehler 10: Der, auf den Sie nicht kommen.

Sympathie sticht Ratio.

Realer Fall: Zwei finale Bieter. Beide wollten dasselbe: Wachstumspartner für ein gesundes Tech-Unternehmen sein. Der erste legte ein straffes M&A Prozessmanagement vor, ein klares PMI-Konzept mit einem ambitionierten Integrationsfahrplan. Wenig Romantik, viel Substanz. Der zweite lud zum Abendessen ein. Strahlte Wärme aus, sammelte Sympathiepunkte, sprach die Sprache der Gründer. Sein Angebot war niedriger und die Struktur komplex: Earn-Out, Rückbeteiligung, Vendor Loan.

Die Verkäufer entschieden sich für den zweiten. Aus dem Bauch.

Zwei Monate nach dem Closing wurde beim Käufer das Management ausgetauscht. Das Wachstumskonzept verschwand mit ihm. Die Integration fand nie statt. Übrig blieben Unsicherheit, verfehlte Ziele und Verkäufer, die nicht nur Geld, sondern Zukunft auf dem Verhandlungstisch gelassen hatten.

Viele Menschen scheitern schon daran, ihr Einfamilienhaus dramafrei zu verkaufen. Weil sie so viele Erinnerungen damit verbinden und falsche Annahmen treffen, die dem Käufer schlicht egal sind. Bei einem Unternehmen, das man über Jahrzehnte aufgebaut hat, sind diese Emotionen um ein Vielfaches stärker. Das ist menschlich. Aber es ist gefährlich, wenn man es nicht weiß.

Der Verkauf eines Unternehmens ist eine Entscheidung für Jahrzehnte. Für den Verkäufer, der geht. Und für die Mitarbeiter, die bleiben. Man sollte sie nicht alleine treffen