Fuck Purpose! Schluss mit dem verlogenen Gerede

Quizfrage: Warum gehen Menschen zur Arbeit? Warum sind sie so beknackt, ihre Zeit, ihre Gedanken und letztlich ihr selbstbestimmtes Leben in großen Teilen einfach so einzutauschen? Für Geld? Aus Gewohnheit? Weil die Kolleg:innen so nett sind? Einfach, weil halt irgendjemand den Job machen muss?

Die einfache Antwort lautet, frei nach Karl Marx: Arbeit ist „die unfreie, unmenschliche, vom Privateigentum bedingte und das Privateigentum schaffende Tätigkeit“. Kurzum: Arbeit ist Zwang. Speziell natürlich in einer Gesellschaft, in der man ohne Einkommen und Vermögen gerade eben überleben, aber nicht am Leben teilhaben kann.

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„Warum sollte irgendjemand auch nur eine Sekunde länger arbeiten als es im Arbeitsvertrag steht?“

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Klar, das war mal anders: Bis in die 80er-Jahre war das große, motivierende Versprechen von Arbeit vielleicht so etwas wie Stolz, gesellschaftliche Stellung, vor allem aber: sozialer Aufstieg: Ein Haus, ein Auto, ein, zwei Urlaube im Jahr, und unsere Kinder sollen es einmal besser haben.

Extra Mile? Nö danke

Bloß: Der demografische Wandel, der alte Schlawiner, dreht seit einiger Zeit den Wind und rüttelt an den Machtverhältnissen wie einst Russen-Schröder am Zaun des Kanzleramts in Bonn. Mittlerweile nämlich fehlt vielen Unternehmen das große Versprechen, das die Angestellten dazu anhält, die „Extrameile“, wie es auf Startupdeutsch so schön heißt, „zu gehen“, so sehr, dass sie ein veritables Problem haben, Menschen zu finden, die die Arbeit überhaupt noch machen wollen.

Genau das ist für das Employer-Branding und die HR-Abteilungen ein Problem. Konkret heißt das nämlich: Warum sollte irgendjemand auch nur eine Sekunde länger arbeiten als es im Arbeitsvertrag steht, wenn dadurch nur wieder die Investoren und Vorstandsmitglieder profitieren?

Opium fürs Volk

Ist ja eine berechtigte Frage. Weil aber natürlich auch in den HR-Abteilungen und den Vorstandsetagen der eine oder andere ein paar Sätze Marx gelesen hat, weiß man dort: Religion ist Opium fürs Volk. Und was ist Religion? Die einfachste, erfreulichste und beruhigendste Antwort auf die Frage nach dem Sinn des Lebens.

So oder so ähnlich dürfte der Gedankengang verlaufen sein, der einst zu einem der schillerndsten Buzzwords der modernen Arbeitswelt geführt hat. Nämlich zu dem faszinierenden Begriff „Purpose“, zu Deutsch: Sinn, Zweck, Mission.

„Purpose“ hat in den vergangenen fünf Jahren eine erstaunliche Karriere hingelegt: Quasi aus dem Nichts scheint dieser Begriff zum entscheidenden Kriterium auf dem Arbeitsmarkt geworden zu sein. Der neonbeleuchtete Späti an der Straßenbahnstation, der Kleinwaffenkonzern am Bodensee, die rechtsradikale Partei im Bundestag: Wenn es nach den Experten und Expertinnen geht, brauchen alle einen höheren Purpose, besser gestern als morgen.

Selbstausbeutung befördern wie bei einer NGO

Letztlich ist die Idee relativ simpel: Quasi jede Befragung von Angestellten zeigt, dass die Leistungsbereitschaft und auch der Hang zur Selbstausbeutung gesteigert werden können, wenn die Leute glauben, an ihrer Arbeit hinge die Rettung der Welt. Warum aber, dachte man sich in den Marketing- und HR-Abteilungen vermutlich, sollte dieses absurde Engagement nur so abseitigen Organisationen wie Ärzt:innen in Krisengebieten, Sozialarbeiter:innen am Hauptbahnhof oder Notärzt:innen auf Intensivstationen zur Verfügung stehen? Und so kam der Purpose in den Kapitalismus.

Schon 2019 erzählte Emmanuel Faber, CEO des französischen Lebensmittelkonzerns Danone, den erstaunten Journalist:innen vom „Economist“, Gewinne, Marktanteile und ähnlich weltliche Kriterien seien für seine Arbeit überhaupt nicht mehr relevant. „Der Zweck dieses Unternehmens ist nicht, Shareholder-Value zu schaffen“, behauptete Faber. Sein Konzern wolle vielmehr möglichst vielen Menschen gesunde Lebensmittel zugänglich machen. Konsequenterweise wandelte er Danone in eine neue Art Unternehmen um, nämlich in ein „entreprise à mission“, eine französische Rechtsform für Konzerne, die einen bestimmten sozialen und ökologischen Zweck verfolgen.

Natürlich, es gab auch immer Zweifel. 2020 etwa erzählte Wolfgang Jenewein, Direktor und Professor an der schweizerischen Privatuniversität St. Gallen und Coach „internationaler Großkonzerne auf Vorstandsebene“, dem Wirtschaftsmagazin „Brand eins“, er halte einen Großteil des Purpose-Konzepts für „Schönfärberei“.

„Ich sehe wenige Unternehmen, denen es tatsächlich darum geht, die Welt zu heilen oder zu ernähren“, sagte Jenewein. Klar könne so ein Purpose „auch ethische, ökologische oder soziale Ziele beinhalten, aber das steht für mich bei Purpose nicht im Vordergrund“. Man könnte fast das Gefühl haben, so etwas wie ein intaktes Klima, weniger Verkehrstote, eine Gesellschaft, in der alle eine faire Chance bekommen, seien für die Purpose-Apostel beinahe zu weltliche Probleme. Für Jenewein immerhin ist der Purpose für ein Unternehmen nämlich mehr: ein „Heilungsprozess“.

Doch: Ein Heilungsprozess wovon? Und wozu? Ashley Grice, CEO der BCG-Tochter Brighthouse, die sich dem Thema Purpose komplett verschrieben hat (manche sagen, Brighthouse habe das Thema weniger gefunden als erfunden), verkündete vor Kurzem, es sei doch „ermutigend“, dass Purpose von Unternehmen „als Fokus für wirkungsvolle Entscheidungsfindung genutzt“ werde. „Direkt von Vorständen und Investoren zu hören, wie erfolgreich sie sind, indem sie Purpose nutzen, ist etwas, wovon wir bei BCG Brighthouse vor 26 Jahren geträumt haben, als wir mit all dem anfingen.“

Welt retten? Haha, haha, haha

Das stimmt tatsächlich genau so: Als Brighthouse 1995 von der Werbelegende Joey Reiman noch als eigenständige Firma gegründet wurde, definierte er den Begriff in einem Buch, dessen vollständiger Titel übersetzt lautet: „Die Geschichte des Purpose: Der Weg zur Schaffung einer strahlenderen Marke, einer großartigeren Firma und eines bleibenden Vermächtnisses.“ Welt retten? Haha, haha, haha – Verzeihung.

Aber natürlich ist das Ding mit dem Purpose nicht ausschließlich Quatsch. Wenn der Begriff einmal von aller kapitalistischen Esoterik und aller coachenden Wichtigtuerei befreit wird, hat er durchaus eine Funktion, zumindest theoretisch. Der saarländische Kommunikationsberater Franz-Rudolf Esch zum Beispiel, einst BWL-Professor an der Universität Gießen, sieht im Purpose „einen Polarstern, um sicher durch die stürmischen Gewässer zu segeln, und einen Sinn, um Ziele ausdauernd zu verfolgen“.

Letztlich ein Hilfsmittel in einer Zeit, in der Arbeit nicht mehr über das Ergebnis definiert werden kann – weil Innovation die Perfektion der Produktion längst abgehängt hat. Und da braucht es, nach Esch, eben Orientierung: „Um als Unternehmen in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umwelt zu reüssieren“, sagt Esch, „bedarf es eines Purpose, an dem sich Manager und Mitarbeiter orientierten können.“ Klingt natürlich super: Orientierung und dauerhafte Ziele statt stürmische Zeiten, what’s not to like?

Wer soll es glauben?

Nun: Wenn es denn so einfach wäre. Je genauer man sich nämlich die Versprechen des Purpose anschaut, desto vager wird der Nutzen oft. Was soll das heißen, ein Polarstern? Sir, wir betreiben hier einen Tennisplatz, einen Hersteller von Autositzbezügen, ein junges Wirtschaftsmagazin! Was zu der Frage führt: Woher soll ein grundsolides kapitalistisches Unternehmen einen anderen Zweck nehmen, als Geld zu verdienen? Klar, das muss man den Angestellten ja nicht unbedingt so auf die Nase binden und kann sich was Schönes ausdenken – „Menschen zusammenbringen“ statt SUVs bauen, „ein Biss Urlaub“ statt Döner für 2,50, alles denk- und machbar. Nur: Wer soll das glauben?

„Unternehmen, die keinen Purpose haben, tun sich sehr schwer, ernsthaft einen Purpose zu setzen“, bestätigt dementsprechend auch Katrin Glatzel, Partnerin der systemischen Organisationsberatung OSB International in Berlin. „Nicht jedes Unternehmen braucht zwingend einen Purpose“, beruhigt sie.

New-Work-Washing

Denn ein Purpose allein macht keinen perfekten Konzern: „Unternehmen, die einen Purpose haben, glauben oft, das reiche“, erklärt Glatzel weiter. „Machen glauben, das ersetze auch die Beschäftigung mit den Prozessen und der Organisation.“ Vieles, sagt die Beraterin, seien schlicht „falsche Lektionen aus dem Silicon Valley“ – „New-Work-Washing“ nennt Glatzel das.

Und das sei besonders problematisch, wenn die Beschäftigung mit dem Purpose die Beschäftigung mit den eigentlichen Schwächen des eigenen Unternehmens nur notdürftig übertünche.

Glatzels Rat: Nicht nur über Purpose diskutieren, sondern auch über Ziele und vor allem über Prozesse. Über die Rahmenbedingungen und den Wert von guter Führung und guter Organisation. „Das erscheint erst einmal weniger attraktiv“, sagt Glatzel. „Schließlich ist das der Part, der anstrengend ist.“

Genau das aber ist der entscheidende Punkt: Was bringt der Nordstern, um es mit dem Bild von Professor Esch zu formulieren, wenn das Boot sinkt oder die Matrosen überhaupt keinen Plan mehr haben, was der Käptn gerade von ihnen will? Je länger man Glatzel jedenfalls zuhört, desto eher entsteht der Eindruck: Über den Purpose zu sprechen ist die höchste und anspruchsvollste Stufe der unternehmerischen Inkarnation. Den aber, und das ist vielleicht das größte Problem, viele eher als Abkürzung denn als Endgegner sehen: Statt über Gehälter, Chancen und Arbeitszeiten einerseits und über Prozesse, Ziele und Organisation andererseits zu sprechen, werden Festtagsreden über Purpose gehalten. New-Work-Washing eben.

Purpose made by Mad Men

Der Verdacht klingt ein bisschen unfair, doch er trifft. Die Purpose-Agentur Brighthouse etwa verkündete erst vergangenen Herbst, sie habe sich personell verstärkt. Doch nicht mit Menschen, die vorher im Bereich Corporate Social Responsibility oder gar bei Stiftungen oder NGOs angestellt gewesen wären und die tatsächlich Erfahrung in sozialen, politischen, ökologischen Fragen mitgebracht hätten. Oder mit Menschen, die Prozesse und Strukturen in Zusammenarbeit mit Kunden optimieren. Ganz im Gegenteil. Die Neuen bei Brighthouse kamen von großen, klassischen Werbeagenturen. Weil es letztlich günstiger ist, einen neuen Claim zu entwickeln, als ernsthaft eine Antwort auf die Frage zu formulieren: Warum genau gehen wir noch mal arbeiten?

Wobei man auch sagen muss, dass die ganze Sache mit dem Purpose eventuell schon bald vorbei sein könnte. Das Gespenst, das umgeht, es schwächelt nämlich schon: Bereits am 14. März 2021 nämlich wurde der Danone-CEO Emmanuel Faber (genau, der, der behauptet hatte, Danone gehe es nicht mehr um Shareholder-Value) vom Verwaltungsrat des Unternehmens abgelöst. Die Investoren des Unternehmens beklagten, unter Faber hätte Danone „in konventioneller Hinsicht“ schlicht schlecht performt. Und mit „in konventioneller Hinsicht“ ist hier natürlich gemeint: Profit.

In der „Dreigroschenoper“ von Bertolt Brecht hieß das 1928 nüchtern: „Erst kommt das Fressen, dann die Moral.“ Das gilt bis heute. Wir nennen es nur anders. Erst kommt der Shareholder-Value, dann der Purpose.

Das ist ein Text aus unserer Ausgabe 2/22. Außerdem zu lesen: Krypto-Art-Dossier. Big-Wave-Surfen in Portugal. Der CEO der Online-Uni Coursera. Und Cannabis aus Sachsen. Zum Bestellen geht es hier.