„The Economist“: Wie ein 179 Jahre altes Magazin zum Social-Media-Champion wird

Online-Reichweite ist umkämpft. Ausgerechnet ein altehrwürdiges Wirtschaftsmedium schlägt sich dabei erstaunlich, kommt auf um die 60 Millionen Social-Follower:innen. Das Team dahinter leitet Kevin Young, Head of Audience.

Wir haben mit ihm über Clickbait, Karl Marx und Erdbeerschokolade gesprochen.

Herr Young, Sie sind vor 30 Jahren in den Journalismus gegangen – zu einer sehr analogen Zeit. Wer hätte den Einfluss der sozialen Medien absehen können?

Ich weiß noch, dass ich 2008 für die BBC gearbeitet habe. Und mein Chef schickte ein Memo herum, dass Journalist:innen in der Arbeitszeit nicht auf Facebook sein dürfen – weil es Freizeitvergnügen sei. Es dauerte nur etwa ein Jahr, bis der Newsroom seine eigene Facebookseite startete.

Wie ist der Journalismus dadurch ein anderer geworden?

Eins ist ganz wichtig: dass wir als „The Economist“ eine vertrauenswürdige Marke sind. Dadurch wollen wir uns abheben. Heute sind ja viel mehr Informationen verfügbar. Nicht mehr nur Radio, Abendnachrichten, Tageszeitung. Es gab früher noch diese definierten Momente, in denen man Nachrichten konsumierte. Heute kann jede:r Nachrichten verbreiten. Da muss man wissen, wem man trauen kann.

„The Economist“ hat sich auch immer wieder klar positioniert, etwa indem man die Legalisierung von Drogen unterstützte. Nutzt einer journalistischen Marke die klare Kante?

Wir sprechen sehr ernste Themen an, aber uns ist besonders wichtig, ein breites Spektrum an Informationen abzudecken. Deshalb haben wir Reporter:innen oder freie Autor:innen, die aus einer großen Zahl von Ländern berichten. Der Grundgedanke ist: Was sollten Sie diese Woche über die Welt wissen? Das können umstrittene Fragen sein. Oder eben Berichte über diejenigen Teile der Welt, die sonst wenig Aufmerksamkeit bekommen.

Auch für einen speziellen Humor ist „The Economist“ bekannt.

Ja, es braucht Licht und Schatten. Wir haben diesen augenzwinkernden Humor, mit dem wir manche Themen angehen. Zum Beispiel eine Recherche zu der Frage, wie sich in Japan Jahreszeiten und Schokoladenkonsum aufeinander auswirken. Da gibt es etwa die Minzschokolade-Saison, dann kommt aber die für Erdbeerschokolade.

Sieh dir diesen Beitrag auf Instagram an

Ein Beitrag geteilt von The Economist (@theeconomist)

Man liest widersprüchlich über Ihr Magazin, es sei das Zentralorgan der besitzenden Klasse, ein anderer betitelte es als „Ecommunist“, weil es ihm offenbar zu links war. Das erste Zitat stammt von Karl Marx, das zweite von Silvio Berlusconi. Wer von beiden hat recht?

Es wird immer ein paar Leute geben, die unseren Standpunkten zustimmen, und andere, die das nicht tun. Wir sind jedenfalls ein sehr kollaboratives Medium. Unter unseren Artikeln stehen ja nicht mal die Namen der Journalist:innen. Oft sind sie von vielen Menschen gemeinsam verfasst. In unseren Redaktionssitzungen sitzen bis zu 150 Leute. Wir führen heftige Debatten miteinander über die Frage, wie wir über etwas berichten. Aber dennoch wird das Ergebnis nie allen zusagen.

„The Economist“ gilt als sehr nüchtern. Aber es gibt ja die Versuchung, auf Zuspitzung und Polarisierung zu setzen, um mehr Reichweite zu erzielen.

Wenn wir etwas sagen, das viele Leute provoziert, dann nur mit guten Gründen. Verantwortung ist wichtiger. Kontroverse Positionen erklären wir dann in unseren Artikeln. Kontroverse um der Kontroverse willen, das reicht nicht. Schlagzeilen zu jagen, indem man umstrittene Positionen vertritt, kann sehr gefährlich sein. Denn es gefährdet die Glaubwürdigkeit, wenn Sie die Zeile dann hinterher nicht belegen können.

Gleichzeitig ist Reichweite gerade im Onlinejournalismus umkämpft und die Skandalisierung eine mögliche Strategie.

Ich glaube, für uns ist da ein anderes Beispiel eher typisch. Vor einigen Wochen hatten wir eine Ausgabe zum Klimawandel. Auf dem Cover sind zwei Pinguine zu sehen. Sie sitzen auf einer Couch, die auf dem Ozean treibt. Vor ihnen ein Fernseher, auf dem ein Bericht über die Waldbrände läuft. Damals gab es die furchtbaren Überschwemmungen in Deutschland. Und zugleich eben Brände in anderen Teilen der Welt. Wir wollten sagen: Klimawandel bringt diese Extreme hervor. Und er ist ein Thema, das für uns große Bedeutung hat.

Sie haben mit „The Economist“ knapp 60 Millionen Social-Abos. Ich las, dass es Ihnen aber gar nicht darum gehe, die Zahl immer weiter wachsen zu lassen.

Noch vor vielleicht fünf Jahren waren diese Zahlen der Hauptfokus. Bei der BBC hatten wir fünf, dann zehn Millionen Follower:innen – und waren angetan. Auch der Economist schlägt sich gut. Aber es ist nicht das Ziel, jetzt die 100 Millionen zu erreichen. Wir wollen, dass unsere 60 Millionen sich mit uns auseinandersetzen, Zeit auf unserer Homepage verbringen. Dass sie zu zahlenden Kund:innen werden. Nicht einfach nur durchscrollen. Da ist Instagram ein gutes Beispiel.

Kein einfaches Terrain für eine arrivierte, behäbige Medienmarke.

Wir haben dort an die sechs Millionen Accounts, die uns folgen. Das ist noch recht neu. Zwei Drittel der Follower:innen sind zwischen 18 und 34 Jahren alt. Wir bekommen jetzt bis zu eine Million Klicks pro Monat von Instagram auf unsere Website…

…dabei kann man dort ja nur sehr begrenzt Links setzen, nicht in normalen Feedposts.

Das ist eine phänomenale Zahl. Gerade im Vergleich mit vor zwei Jahren. Damals hatten wir null Traffic, der von Instagram kam.

Und das alles nur mit dem einen Link, den man in der Instagram-Bio setzen kann?

Wir nutzen Drittanbieter, mit denen man dahinter mehrere Links setzen kann.

Und schließen die Insta-Follower:innen auch tatsächlich bezahlte Abos ab?

Nun, nicht eine Million im Monat jedenfalls. Die Zahl kann ich leider nicht öffentlich nennen. Wir wollen die Leute natürlich dazu ermutigen, zu abonnieren. Etwa mit unserem neuen Format, den Weekly Reads. Das sind sechs Artikel, die wir am Sonntag in einer Story posten.

Aber auch die Inhalte haben Sie strategisch optimiert, nicht nur die technische Seite.

Ja, als ich zu „The Economist“ kam, freute ich mich sehr darauf, mehr Datenjournalismus machen zu können. Vorher hatten wir auf Instagram eher die Fotos des Tages. Heute ist es viel mehr Animation, Illustration, Video. Unsere Follower können die besten unserer eigenen Inhalte sehen. Bei uns bewerben sich junge Leute, die sagen dann fast immer: Ich liebe euren Instagram-Account, deshalb will ich für euch arbeiten.

Zuletzt hat Instagram auch die Swipe-up-Links in Stories durch Sticker ersetzt, was der Klickrate schadete.

Da müssen wir unsere Slides neu designen. Soziale Netzwerke wollen die Menschen möglichst lange auf ihren Plattformen halten, wir als Medien wollen, dass sie bei uns sind. Die Präsenz auf Instagram ist wichtig, man redet ja oft bildhaft von den Netzwerken als Schaufenstern. Wir stellen darin unseren guten Content zur Schau und zeigen, dass es mehr davon auf unserer Website gibt.

Welche Art von Posts ist dabei besonders erfolgreich?

Illustrationen und Datengrafiken funktionieren sehr gut. Die heben sich auch von vielen anderen Inhalten ab. Aber es kommt auch darauf an, was man draufschreibt. Die gute Schlagzeile ist nach wie vor sehr wichtig.

Wie ist Ihr Team zusammengesetzt?

Wir haben gerade in der Pandemie gemerkt, dass es gefährlich wird, wenn Spezialist:innen ausfallen, die niemand so einfach vertreten kann. Wir wollen deshalb, dass alle alles bespielen können. Nicht nur Instagram all day, every day. Unsere neue Social-Chefin kommt zum Beispiel von „Sky News“, also Fernsehnachrichten. Alle müssen den Journalismus des „Economist“ verstehen. Von den altgedienten Redakteur:innen lernen wir aber genauso wie sie von uns.

Twitter für News und Debatte, Instagram für starke Bilder… Was macht die einzelnen Plattformen besonders?

Ja, auf Twitter sind es 100 oder 200 Posts am Tag. Aber bei uns ist das eher analytisch als die reinen Nachrichten. Und jeder Tweet muss ebenso sorgfältig gecheckt werden wie andere Berichterstattung. Auch auf Instagram prüfen die Autor:innen der Story, dass es nicht zu reißerisch wird und dass die Fakten akkurat sind. Wir geben dort natürlich mehr Kontext als in einem Tweet, setzen weniger Hintergrundwissen voraus.

Und Facebook gilt mittlerweile als Medium der Älteren.

Facebook bringt bis heute den meisten Traffic. Ein etwas älteres, zahlungskräftigeres Publikum. Das Marketingteam schätzt das. Wir gewinnen auf Facebook die meisten Abos, mehr als auf allen anderen Plattformen.

Im Vergleich mit längeren journalistischen Formen ist ein Social Post sehr verkürzt. Lange Formen haben oft auch mehr Prestige.

Man kann natürlich nicht alle Informationen aus einem großen Artikel mit Grafiken und viel Text in einen Post packen. Aber da fragen wir einfach die Redakteur:in, was aus ihrer Sicht die drei wichtigsten Aspekte sind. Es geht darum, den Eingangspunkt zu finden, der die Leute dazu bringt, die ganze Geschichte zu lesen.

Das klingt ein wenig wie die berühmte Lektion aus deutschen Journalismuslehrbüchern: Finde den Kern einer Geschichte, den du deiner Partner:in aus der Küche zurufen würdest.

Ja, back to basics. Manchmal ist man vielleicht so tief in der Geschichte drin, dass man den Blick von außen braucht.

Social-Media-Plattformen sind zugleich Konkurrenz und Partner von Magazinen. Wie arbeiten Sie mit Facebook oder Google zusammen?

Die Beziehung ist gut. Die Plattformen haben heute meist sogenannte Partnership-Teams. Da arbeiten oft ehemalige Journalist:innen, die sich mit uns in Verbindung setzen. Natürlich wollen wir wissen, wenn es Änderungen gibt wie bei den Swipe-ups auf Instagram. Wir werden aber auch manchmal als Musterbeispiel angeführt, wenn es um Medien auf Social Media geht.

Eine zu enge Beziehung?

Wir berichten über diese Unternehmen, und natürlich schreiben wir über sie, was wir eben schreiben wollen. Etwa wenn es ein Problem bei Facebook gibt. Wir wissen auch, dass es gefährlich ist, die Social-Media-Strategie zu sehr auf eine Plattform zu konzentrieren. Dann leidet man nämlich sehr schnell, sobald es dort Änderungen gibt.