Wir waren in einer Firma zu Besuch, wo alle Chef:in sind

Komm rüber, Bruder, reih dich ein,
komm rüber, Schwester, du bist nicht allein

Na, wer kann mitsingen? „Keine Macht für Niemand“ heißt der Titel von Ton Steine Scherben, und in den seitdem vergangenen 50 Jahren hat die Geschichte interessante Wendungen genommen: Denn was 1972 eine Anarchohymne war, ist heute im Herzen des Kapitalismus angekommen: Alle wollen Freiheit, auch bei der Arbeit. Und das heißt im Umkehrschluss: keine Macht für niemand. Die Abschaffung der Chefinnen und Chefs.

Birnen und Bullen

Willkommen in einem Unternehmen mit 90 Führungskräften. Im selben Gebäude wie die Berliner Polizeidirektion 1 arbeitet die Firma Erdbär an der Abschaffung der Befehlskette. Bei der Polizei sitzt der Dienstgruppenleiter in Zimmer 125, bei Erdbär eine weinfassgroße Birne mit Augen neben dem Empfang.

Im Konferenzraum der Firma versammeln sich fünf Frauen. Weitere Kolleginnen und ein Kollege sind per Videoschalte dabei. Die Sonne scheint hell, aber es gibt ein Problem: Für die Marktreife eines neuen Produkts wird es zeitlich knapp, Mitarbeiterin A bringt eine Verschiebung ins Spiel – sie sieht hier eine sogenannte „Spannung“. Die anderen im Team äußern ihre Bedenken, schließlich war das Produkt nicht zufällig für einen Start im Sommer vorgesehen.

Der Konflikt ist ein typischer in der Unternehmenswelt, aber die Lösung funktioniert hier anders. Denn weder in dieser Runde noch sonst im Unternehmen gibt es eine Führungskraft, die entscheidet, ob das Produkt später auf den Markt kommen soll. Es ist stattdessen der zuständige Kreis, diese Kolleg:innen, die eine Lösung finden.

Und das funktioniert so: Alle äußern der Reihe nach ihre Argumente. Und zwar nach dem Konsent-Prinzip. Das heißt: Risiken müssen benannt werden. Aber nur weil jemand es lieber anders hätte, wird nichts geblockt. Nachdem alle Argumente für den Lösungsvorschlag gehört wurden, trifft die zuständige Rolleninhaberin die Entscheidung und nimmt den Vorschlag von Mitarbeiterin A an: Der neue Snack kommt später.

Kollegin B urteilt: „Da haben wir eine harte Entscheidung getroffen. Und es kaum gewürdigt!“ Was anderswo für verhärtete Fronten gesorgt hätte – für ein Machtwort der Chefin –, ist hier fast beiläufig geschehen.

Erdbär hat als Unternehmen freilich so viel mit Hierarchien zu tun wie die Berliner Polizei mit Ton Steine Scherben: Das Unternehmen wurde 2010 von Natacha und Alexander Neumann gegründet und vertreibt Fruchtsnacks und herzhafte Snacks für Kinder. Bei Erdbär gibt es ein eigens entwickeltes System fürs Arbeiten ohne Hierarchien. Es beruht, mit einigen Anpassungen, auf den Ideen der sogenannten Holacracy.

Was ist Holacracy?

Kürzestmögliche Erklärung: Niemand schreibt anderen etwas vor, aber alle Aufgaben werden ganz genau verteilt. Durchgetaktet wie ein Fließband, flexibel wie ein Gummiband.

Länger: Das holokratische Unternehmen ist in Kreise eingeteilt, die jeweils einem klar ausformulierten Ziel dienen (Beispiel: die Verkaufszahlen maximieren). Die sind zwar so etwas Ähnliches wie Oldschool-Teams, aber mit lauter gleichrangigen Mitgliedern. Der sogenannte Lead Link ist dafür zuständig, dass die Kreise sich organisieren, also etwa Meetings stattfinden. Dort werden alle anderen Entscheidungen gemeinsam getroffen.

Das Wichtigste dabei: Alle dürfen im eigenen Bereich machen, was sie wollen. Nur wenn eine Entscheidung offensichtlich der Firma schadet, wird sie abgeschmettert. Entscheidungen sind dabei nicht im engeren Sinne demokratisch. Aber definitiv auch nicht diktatorisch wie im klassischen Führungsmodell.

Holacracy sieht vor, dass Experimente grundsätzlich positiv zu bewerten sind. Und wenn etwas schiefgeht, gibt es das nächste Meeting. Das folgt einem konkreten Ablauf, wird in einer zur Holacracy gehörenden Software durchgetaktet und protokolliert. Eine der größten Fehlannahmen über unternehmerische Entscheidungen ohne Vorgesetzte ist, dass ein Modell wie Holacracy informell sei. Das Gegenteil ist richtig: Ein Unternehmen ohne Chefinnen und Chefs muss alles bis ins Detail festlegen.

Ende der Gewissheiten

Bemerkenswert an Holacracy: Mitarbeitende müssen sich selbst letztlich wie ein Unternehmen verhalten. Auch wenn die Metaphern von Revolution, Demokratisierung und anderem polit-historischen Zeug in der Arbeitswelt wuchern, hier mal nachgedacht, was die alte, nicht-holokratische Arbeitswelt mit vordemokratischen Königreichen gemeinsam hat:

→ Die Führungskraft ist vor allem zur Repräsentation nach außen da, die Königin oder der König vor allem zum Kronetragen.

→ Echte Arbeit passiert auf der Sachebene. Königin oder Chefs mischen sich nur ein, wenn es brennt.

→ Ein Job begleitet dich dein ganzes Leben lang. Wechsel sind nicht vorgesehen.

→ Der Titel ist das Sicherheitsnetz: Am Anfang arbeitest du für den Titel, später der Titel für dich.

Und jetzt alles neu, alles egalitär: Die neue Holacracy-Arbeitswelt ähnelt dem postrevolutionären kapitalistischen Staat:

→ Es gibt eine Verfassung (ja, so heißt es auch bei der Holacracy) mit gleichen Regeln für alle.

→ Alle können alles werden. Theoretisch.

→ Im Idealfall findet man eine Rolle, die am besten zu den eigenen Talenten passt.

→ Wenn du keine Aufgabe hast, bist du aber auch ein Niemand. Denn du bist, was du tust, nicht was auf deiner Visitenkarte (oder deinem Adelswappen) steht.

→ Es entscheidet bestenfalls kein Zirkel aus Privilegierten, sondern die Gruppe mit den besten Ideen.

In der neuen Arbeitswelt soll es endlich, endlich, endlich wirklich um Initiative und Machen gehen. Das hat eine auf den ersten Blick widersprüchliche Konsequenz: Es ist die Einführung von Kapitalismus in Unternehmen. Sind die nicht der Inbegriff von Kapitalismus? Schon! Aber im Inneren gelten oft weiterhin die alten Regeln von Klüngelei, Vetternwirtschaft und Denken in Privilegien und Titeln. Das Schöne am unternehmensinternen Kapitalismus ist außerdem: Monopole sind nicht zu befürchten. Was singt König von Deutschland Rio Reiser dazu?

Reißen wir die Mauern ein, die uns trennen
Kommt zusammen, Leute, lernt euch kennen
Du bist nicht besser als der neben dir
Keiner hat das Recht, Menschen zu regieren

Bitte keinen Neid!

Mit der Abschaffung von Hierarchien ist es wie mit offenen Beziehungen: Alle finden die Idee toll, niemand glaubt, dass es wirklich läuft. Vielleicht weil die grausigen Beispiele aus der Startup-Bubble umherschwirren: „Wir sind hier eher eine Band als ein Business.“ Am Ende drohen aber der menschliche Stress des Kapitalismus und das organisatorische Chaos einer Band. Dazu die ganzen Ungleichheiten: bei Geld, Sichtbarkeit, Intrigen.

Was aber, wenn Rolle und tatsächliche Fähigkeiten nicht ideal zusammenpassen? Wenn es also eine Person im Unternehmen gibt, die bestimmte Entscheidungen besser treffen könnte? Ein echtes Problem, das auch die Organisationsforscherin Phanmika Sua-Ngam-Iam aus ihrer empirischen Forschung kennt: „Hierarchien, die aufgelöst scheinen, tauchen in ähnlicher Form wieder auf, bleiben in der holokratischen Organisation aber verborgen und können nur noch schwer thematisiert werden“, sagt sie.

Einige Early Adopters der Holacracy aus den USA sind laut Schlagzeilen krachend gescheitert. Die Schadenfreude darüber hat aber ein bisschen was von Neid – wie bei der offenen Beziehung, wenn sie doch funktioniert. Die berühmtesten Beispiele sind wohl der Schuhhändler Zappos und das Blogging-Tool Medium.

„Medium erklärt Holacracy für gescheitert“, ätzte „t3n“ 2016. „Zappos hat sich still von der Holacracy abgewendet“, berichtete Yahoo 2020. Aber die Unternehmen selbst sehen das ganz anders: Medium-COO Andy Doyle etwa schreibt, dass Holacracy durchaus funktioniere. Sein Team wolle aber vom strengen System weg. Dabei sollen viele der zentralen Prinzipien weiter zum Einsatz kommen. Auch Zappos setzt weiter auf Selbstverantwortung, die Teams arbeiten bis heute wie Kleinunternehmen.

Funktioniert Holacracy?

Kurz gesagt: Ja, wenn das Team mitmacht. Und wenn man weiß, dass die Revolution immer nur der Anfang eines langen, langes Prozesses ist. Wie bei Erdbär. An der Umsetzung arbeitet man bei dem gleichberechtigten Quetschie-Konzern nämlich seit über zwei Jahren. Und das Feedback aus der Belegschaft ist durchaus positiv: Befreiung und Spaß verbindet etwa CSR-Mann Kim-Thore Paulsen mit dem neuen Arbeiten. „Das Modell ist optimal, um schnell und flexibel auf dynamische Rahmenbedingungen zu reagieren“, sagt er.

Seine Kollegin Anna Brunstein freut sich, dass sie sich immer wieder in neue Rollen einfinden kann. Auch ihre Erfahrungen seien durchweg positiv. „Das bedeutet nicht, dass immer alles leicht war oder reibungslos lief, aber dass die positiven Seiten unseres Modells immer überwogen haben und sichtbar waren.“

Julia Adam, deren Rollen Qualitätsmanagement, Arbeitskultur und Entwicklungsbegleitung umfassen, lobt schnelle Entscheidungen. Sie sagt aber auch: „Jede Person muss Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen – das fällt manchen schwer.“ Deshalb achte das Unternehmen bei Bewerbungen auf Lust aufs Selbermachen. Und natürlich hat all das auch mit der Größe der Organisation zu tun: Zappos hat 1 500 Angestellte, Medium knapp 200.

Und wenn es Streit gibt?

Eigentlich ist es der Anspruch von Holacracy, dass Konflikte nicht unter den Teppich gekehrt werden. Bestandteil eines jeden Meetings sind Gespräche über Spannungen: Wenn jemand Probleme feststellt, werden sie benannt, der Kreis sucht eine Lösung. Würden sich viele traditionelle Teams still darüber freuen, wenn ein verhasster Chef offensichtlich auf dem Holzweg ist, will Holacracy die gemeinsame Lösung finden. Erstaunlich oft fällt bei Erdbär die Formulierung „In meiner Rolle als XY sehe ich das so und so“. Klingt banal, ist aber wichtig: Die Kolleginnen trennen persönliche Beziehung von konkreter Aufgabe.

Soziologin Sua-Ngam-Iam sieht darin einen der Vorteile: „In der Holacracy muss eine Person nicht alle Führungskompetenzen mitbringen, sondern die Kompetenzen können auf mehrere Rollen verteilt werden.“

Was sind die Nachteile?

Es ist wie eine WG mit Putzplan, der alles regelt, wo aber niemand gerne putzt. Sua-Ngam-Iam und ihr Bielefelder Kollege Stefan Kühl haben in einer Studie Mitarbeitende von fünf Holacracy-Unternehmen anonym befragt, dabei sind einige Probleme zur Sprache gekommen: In einem Unternehmen etwa gab es einen Kreis, der nicht mehr aktiv war – und niemand merkte es.

Außerdem komme es vor, so ein anderer Teilnehmer der Studie, dass vielen unklar ist, „welche Rollen es überhaupt gibt. Vielen ist nicht bekannt, welche Rollen sie überhaupt haben, oder [es ist ihnen] nicht immer bewusst“. Dafür schließlich müsste man erst mal per Software das gesamte Verzeichnis durchgehen. Die Struktur allerdings hat auch einen maximal anti-agilen Effekt. Holacracy sei so gedacht, dass, „wenn irgendetwas nicht explizit verboten ist, dann darfst du das einfach mal machen“, erklärt eine andere Befragte. Faktisch aber würden es Mitarbeitende „gerne auch erst mal so missverstehen, dass sie eine Erlaubnis brauchen, um irgendetwas zu tun, also genau das Gegenstück“.

Sua-Ngam-Iam und Kühl sprechen daher auch vom Wuchern der Formalstruktur. Tatsächlich hat das neue Arbeiten etwas vom Übergang zum modernen Staat. Denn wenn man dem Feudalismus eins lassen muss, dann dass es weniger Formulare auszufüllen gab.

Holacracy aber hat auch Selbstheilungskräfte: „In den untersuchten Organisationen wurden unter anderem Aufräumkreise und -rollen geschaffen, die dafür zuständig waren, Kreis- und Rollenruinen aufzuspüren und zu entfernen“, sagt die Soziologin.

Was ist mit dem Geld?

Noch so ein Bandproblem: Wenn alle auf dem Papier gleich sind, aber die Sängerin mehr verdient als die Schlagzeugerin, ist das dann hierarchiefrei? Antworten wir wieder mit Rio Reiser:

Ich bin tausendmal verblutet und sie ha’m mich vergessen
Ich bin tausendmal verhungert und sie war’n vollgefressen

Erdbär hat diese Frage mitgedacht. Im neuen Arbeitsmodell sind alle Gehälter zwar nicht gleich, aber sie unterscheiden sich nicht um mehr als den Faktor vier. Und sie sind transparent. Die Gehälter beruhen außerdem auf einem Modell, das feste Stufen vorsieht, etwa aufgrund der Verantwortung.

Sua-Ngam-Iam beobachtete allerdings in einigen anderen Holacracy-Organisationen einen Wildwuchs der Titel ohne Sinn. Die nutzten die Mitarbeitenden als „informale Statussymbole“ – und wollten sie bei Gehaltsverhandlungen in die Waage werfen.

Hierarchien abschaffen, Träume von agilen Organisationen? Aber die Ungleichheit beim Geld außen vor lassen? Klingt wie das „Wenn sie kein Brot haben, sollen sie doch Kuchen essen“ des nachrevolutionären Arbeitslebens. Ob Holacracy sich also über den Prenzlauer Berg und das Silicon Valley hinaus verbreiten wird? Dafür braucht es mehr als guten Willen und Software. Kommen wir dann über den Befund von Ton Steine Scherben hinaus?

In Augsburg, in München, Frankfurt, Saarbrücken
Es sind überall dieselben, die uns unterdrücken

Nämlich, wenn man Holacracy konsequent zu Ende denkt: Es sind wir selber. Ist das der Himmel oder die Hölle? Nun: Entscheide selbst!

Dieser Text stammt aus unserer Ausgabe 3/22. In unserem Dossier dreht sich dieses Mal alles um das Thema Climate-Tech. Auch mit dabei: Wie der Head of Hiphop dem Streamingriesen Apple Music endlich eine junge Zielgruppe zuführen soll. Außerdem: Was passiert im Super Startup Adventure Camp Barcelona? An welcher veganen Alternative arbeitet das Food-Tech-Startup Perfeggt? Und vieles mehr. Hier geht es zur Bestellung