Brandmaster Flash – Bonin Bough, das Social-Media-Genie

Hello, Paris, how are you guys,come on, some excitement!“, dröhnt Bonin Bough durch das übersteuerte Mi­krofon, als er endlich auf die Bühne federt. Sein Flieger war verspätet, jetzt jagt er in atemlosem Redefluss das Publikum bei der LeWeb­Konferenz durch eine Präsen­tation namens „The Future of Food in Five“.

Fünf Minuten, die prall gefüllt sind mit Fotos wimmeli­ger Flowcharts, mit den besten von „557 Powerpoint­-Slides, weil alle großen Ideen viele Powerpoint-­Slides brauchen“, von Prototypen und von Menschen, die vor einem 3­D­ Drucker Schlange stehen, in dem ein von Bough erdachter PR­-Stunt Form annimmt: Oreo-­Kekse, maßgefertigt nach dem Hashtag, den die Leute sich an der Maschine ausgesucht haben. #Hoverboard wird zur Vanille­-Cappuccino-­Spirale, #chanceofrain zum blau­weißen Cremegitter. „,Eat the Tweet‘“, ruft Bough der Menge zu, „war wohl eines der aufregendsten Experimente, das ich je gemacht habe“. Das will etwas heißen, denn Bough, Rockstar des Digitalmarketings, hat in den vergangenen Jahren zig aufsehenerregende Guerilla­-Aktionen hingelegt. Sei­ne überschäumenden Auftritte sind halb Poetry-­Slam, halb Predigt, sein Redefluss ist rhythmisch, melodisch, eindringlich. Da fragt dann auch niemand mehr nach, warum man überhaupt einen algorithmusgesteuerten 3­D­Drucker baut, der auf Basis eines Tweets eine von 16 000 möglichen Keksvarianten ausspuckt. Wie ein Tweet nach etwas schmecken soll. Wozu es solch geekigen Schnickschnack braucht. Obwohl das alles berechtigte Fragen wären – und Bough eine Antwort auf sie hätte.

Vielleicht liegt es daran, dass sein Publikum spürt: Dieser Mann denkt zwei Schritte schneller und weiter als alle anderen. Und so twittert einer, als Bough nach seiner Präsentation entspannt auf dem Bühnensofa sitzt und Fragen entgegennimmt, nur: „Kann ich deine Socken drucken?“ Bough guckt auf seine rosaroten Strümpfe herab und lacht lauthals.

Keksdrucker und rosa Socken zum Trotz: Dieser Mann ist kein spinnerter Wirrkopf, sondern ein Pionier im Echtzeit­ Marketing und ein konsequenter Stratege. Davon bekam die Welt eine Ahnung, als mitten beim Super Bowl 2013 plötzlich der Strom ausfiel – und Boughs Team es schaffte, nur vier Minuten später einen humorvollen Blackout-­Tweet mit dem Oreo-­Slogan abzusetzen, der um die Welt ging.

Boughs Botschaft ist: Solche Geniestreiche sind kein Zufall. Sie sind das Ergebnis mühsam aufgebauter Struk­turen. Er ist der Architekt einer Buzz­-Maschinerie, die angetrieben wird von einer so radikalen wie effizienten Verknüpfung digitaler und analoger Welten. Die Ironie dabei: Analoger als die Welt, in der Bough sich bewegt, geht kaum. Sein Arbeitgeber ist einer der größten Le­bensmittelkonzerne der Welt, Mondelez International, Hersteller so traditioneller wie wenig aufregender Mar­ken: Oreo, Milka, Toblerone, um nur ein paar zu nennen.

Bough wechselt die Seiten

Einen Konzernjob in der Lebensmittelindustrie hatte der Student Bough nicht im Visier, als er seine Karrie­re startet. Er bezeichnet sich selbst als Computernerd, der am Hartwick College im US­-Bundesstaat New York Physik und Politik studiert und nebenbei eine kleine Webfirma gründet. „Ich hatte mich in Politische Philo­sophie verliebt, wollte darin einen Master machen und unterrichten“, sagt Bough.

Doch im Sommer muss er erst mal Geld verdienen, wie die meisten nach dem teuren College, und program­miert als Freelancer. Die Bezahlung stimmt, die Zeit – das Platzen der New­-Economy-­Blase steht noch bevor – ist aufregend. Statt in einer Grad School landet Bough in der PR-­Agentur Ruder Finn. Für die baut er die Web-­Abteilung RF Interactive mit auf, die sich um die Onlinereputation der Kunden kümmert. Ein wohlmeinender Kollege rät Bough, das mit dem Coden sein zu lassen. „Ich war kein großartiger Programmierer“, raunt Bough in seinem so­noren Bass. Aber ein umso besserer Stratege. Für Ruder Finn baut er in der Folge Büros in San Francisco, Asien und Europa auf – und unterrichtet nebenbei fünf Jahre lang als außerordentlicher Professor an der NYU. Wenn er zu Semesterbeginn mit den Studenten im Seminarraum steht, halten sie ihn meist für einen der ihren, bis Bough in die Hände klatscht und „Time to start class!“ ruft – nachdem er sie mit etwas Plauderei dazu provoziert hat, ein wenig über diesen angeblich so anstrengenden Prof zu stöhnen.

Anstrengend, aber mitreißend. „Es ist unmöglich, ihm zuzuhören, ohne von seinem Enthusiasmus ange­steckt zu werden“, sagt David Krejci, bei der PR-­Agentur Weber Shandwick Chef für Social Media und Digitale Kommunikation. Nach sieben Jahren bei Ruder Finn führt Bough bei Weber Shandwick ein globales 100-­Personen-Team. Trotzdem wechselt Bough zwei Jahre später die Seiten – und geht als Digitalchef zu Pepsico.

„Wie viel Innovation möglich ist, hängt komplett davon ab, wie risikofreudig der Kunde ist“, erklärt Bough. „Also wollte ich probieren, selbst der Kunde zu sein und die Industrie anzuschieben.“ Anstatt es sich in den bestehenden Strukturen bequem zu machen, will er quälen, provozieren, triezen, so wie auch schon bei sei­ nen Studenten. Eine Organisation digital fit zu machen, bedeutet für ihn, sie „bis an den Punkt zu treiben, wo sie Nein sagen will, und zu hoffen, nicht gleichzeitig gefeuert zu werden.“ Warum das alles andere als eine Selbstverständlichkeit ist, darauf kommen wir noch.

Boughs großes Projekt heißt Echtzeit­-Marketing. Seine Logik ist simpel: Marken wollen maximale Aufmerk­samkeit. „Am meisten Publikum bekommen die Dinge, über die gerade jetzt gesprochen wird“, sagt Bough. Es geht also um Aktualität, das Vorbild sind Nachrichten. Inspiration sucht Bough ausgerechnet in den vermeintlich muffigen Medienhäusern. Er will verstehen, wie News­ Redaktionen operieren.

Einen seiner Besuche erlebt Bough als „epiphany“, als persönliche Offenbarung: Nach der Redaktionssitzung kehren alle an ihre Schreibtische zurück. Jeder wendet sich wieder seinen Aufgaben zu, als eine wichtige Nachricht von Barack Obama über alle TV­-Bildschirme läuft. Und plötzlich schwenken alle darauf ein. „Ich dachte: ‚Was, wenn eine Marke in der Lage wäre, sich um die Dinge zu drehen, die sich in genau dem Moment abspielen?‘“, sagt Bough. Er will bei Pepsico eine Umgebung schaffen, die so eine Kommunikation ermöglicht.

Kommandozentrale
Die Kommandozentrale

Mit Gatorade Mission Control macht er Brauseverkauf zu Rocket-­Science. Zu einer Zeit, in der Marktbeobach tung durch Social­Media-­Monitoring noch keineswegs zum Standardrepertoire gehört, setzt er mitten in die Marketingabteilung von Pepsicos Sportgetränk eine Handvoll Mitarbeiter in einen ovalen, gläsernen Raum, seinen „War Room“. Über sechs Bildschirme laufen die Konversationen in sozialen Netzwerken, aufbereitet von Analysetools und Datenvisualisierungen, die er extra da­ für hat programmieren lassen. Sie filtern alles heraus, was relevant für Gatorade ist. Die Beobachter sehen, wie Werbekampagnen ankommen – und können schnell reagieren: Als sie feststellen, dass ein Rapsong in einem Spot viel diskutiert wird, stellen sie den Gatorade­-Followern innerhalb von 24 Stunden die Vollversion zur Verfügung.

„Wir haben durch Mission Control viel über die Wahrnehmung der Marke gelernt“, sagt Bough. „Zum Beispiel merkten wir, dass 80 Prozent der Konversationen zu Gatorade da­von handelten, wie man Kater kuriert. Das ist super, aber kein Geschäftsmodell – es gibt einfach nicht genug Alkoholiker“, resümiert er. Als Werbebotschaft taugt so eine Erkenntnis ohnehin nicht. Besser, Sportler würden Gatorade zum Rehydrieren verwenden. Also stöbert Gatorade mithilfe der Datentools entsprechende Communitys auf und klinkt sich in ihre Gespräche ein. Der Hersteller diskutiert nicht nur mit Trainern und Athleten darüber, ob Gatorade wirklich mehr kann als einfach nur Wasser, sondern schickt ihnen auch ungefragt Goodies zu – in der Hoffnung, dass sie sich mit der Marke anfreunden und zu deren Fürsprecher werden.

Mission Control ist nur ein Teil der Strategie, nur ein Weg, sich an die digitale Avantgarde heranzukuscheln. Um am Puls neuer Entwicklungen zu bleiben, gründet Bough Pepsi10, einen ersten Inkubator mit zehn jungen Tech­Startups. Überall sucht er nach den richtigen Partnern – wie das Kultur­- und Tech-­Festival South by Southwest (SXSW) in Austin, Texas.

Während seiner Agenturzeit hatte Bough sich jahrelang vergeblich bemüht, große Marken als Sponsoren für SXSW zu bekommen. Nun trommelt er intern, nennt das Event das „digitale Davos“ und den „Super Bowl der Kultur“. „Wenn es etwas gab, das kulturell relevant war, dann war es dieses Tech­Ding, das explodierte. Für uns waren Events wie SXSW oder BlogHer die Chance, uns in dessen Nähe zu rücken“, sagt Bough.

Pepsi wird Sponsor von SXSW – aber keiner, der einfach nur sein Logo auf das Programm klatscht und Flaschen aufs Büfett stellt. Boughs Mantra bei Partnerschaften ist gegenseitiger Nutzen: Pepsico stellt etwa die Visu­ alisierungstools von Mission Control zur Verfügung, damit die Besucher leichter sehen können, über was gerade gechattet wird, wo die besten Events und Partys sind, richtet Sitzecken ein, wo die Leute ihre Handys aufladen können. „Das klingt jetzt alles so simpel, aber vor sieben Jahren gab es das noch nicht“, sagt Bough. „Wir haben immer die besten Deals bekommen, weil die anderen merkten, dass wir einen Mehrwert schaffen und wir auch extern darüber reden werden.“

Alles neu, alles digital

Die richtigen Allianzen gehören so sehr zum Bough-System wie die Kommandozentrale. Pepsico schließt Verträge mit Foursquare und Instagram, als die noch vor allem Insidern bekannt sind. Später bei Mondelez bettet Bough Mitarbeiter von Twitter in den Konzern ein, damit die verstehen, wie große Marken funktionieren – und umgekehrt. Im Kreuzzug für die Digitalisierung braucht er Mitstreiter, eine Koalition der Willigen.

Denn für Konzerne ist Boughs Obsession für Digitalkultur und Tempo eine Schocktherapie. Die meisten globalen Kampagnenchefs kommen aus dem klassischen TV-Werbegeschäft. Und die meisten Kampagnen spulen seit Jahrzehnten Variationen der immer gleichen Werbespots ab. Das gilt für Pepsico ebenso wie für seinen neuen Arbeitgeber Mondelez, der im Herbst 2012 aus einer Spaltung von Kraft Foods Inc. entsteht.

Kurz davor hat Kraft Bough damit geködert, dass man jemanden suche, der sämtliche Medien- und Werbestrategien neu denke – digital. Als der Snack-Gigant unter dem Namen Mondelez neu startet, verkündet der CEO: Mondelez soll zum größten Startup der Welt werden.

Was so mancher Konzern als Lippenbekenntnis runterbetet, nimmt unter Bough als Vice President Global Media and Consumer Engagement recht schnell greifbare Formen an. Wenige Monate nach seinem Start sorgt er dafür, dass 50 Prozent des US-Werbebudgets ins Digitale und 10 Prozent des geschätzt 200 Mio. Dollar schweren globalen Werbebudgets auf Mobile verlegt werden.
Als Erstes knöpft Bough sich Oreo vor, eine besonders traditionsbehaftete Marke. Der Keks hat zu Boughs Start genau 100 Jahre auf dem Buckel und wirbt fast genauso lange mit der immer gleichen Botschaft: Zwei Generationen sitzen am Tisch und teilen ein Ritual, das jeder Amerikaner kennt. Die Waffeldeckel per Drehung separieren, die Creme ablecken, den Keks in Milch tunken. Kurz: „Twist, lick and dunk.“

Wer noch nicht überzeugt war, dass alles, alles, alles digital werden muss, ist es spätestens, wenn er Bough einmal live erlebt hat.

 

Werbung, die Geld verdient

Zur Feier des Jubiläums lanciert Oreo eine Social-Media-Kampagne, für die Bough auf seinen Erfahrungen mit Mission Control bei Pepsico aufbaut: 100 Tage läuft „The Daily Twist“. Wieder orientiert er sich am Newsroom: Jeden Tag setzt sich Oreos Kreativteam zusammen, filtert die Gespräche und News des Tages – und liefert am frühen Abend die eigene Interpretation in Keksform als leicht auf Facebook, Pinterest oder Twitter teilbares Bild.

Der Auftakt: das Motiv von einem mit passend zum Gay-Pride-Monat in Regenbogenfarben gefüllten Cookie mit der Unterzeile „ Proudly support love!“. Bei den fast 27 Millionen Oreo-Facebook-Fans provoziert der Post an einem Tag 220 000 Likes und mehr als 36 000 Kommentare – positive wie negative. Und schafft es selbst in die TV-Nachrichten. 433 Millionen Facebook-Nutzer sehen im Laufe der Kampagne den Daily Twist. Es ist in der ersten Woche des Launches die meistgeteilte Werbung der Welt.

Kein Wunder also, dass Bough über Oreos Guerilla-Hit beim Super Bowl 2013 sagt: „Wir hatten die ganze Beinarbeit längst erledigt.“ Mit Daily Twist war seine Mannschaft auf Sofortreaktionen getrimmt. Als der Strom dann mitten im Spiel ausfällt, braucht sie nur vier Minuten, um den Slogan „You can still dunk in the dark“ mit einem schwarzen Foto auf Twitter zu stellen. Etliche Werbe- und Social-Media-Preise hat Mondelez dafür eingeheimst. Trotzdem hadert Bough mit dem Erfolg: Weil Oreo nicht in der Lage war, den Tweet sofort über sämtliche Medienkanäle zu spielen, anstatt im TV den vorproduzierten Standardspot laufen zu lassen, der da schon niemanden mehr interessierte.

Als „Connection Planning“ beschreibt Bough seine Arbeit bei Mondelez. Er ist nun nicht mehr einfach der Typ fürs Digitale. Sondern der, der wie die Spinne im Netz die verschiedenen Fäden zusammenführt, der überlegt, wie mobile Kanäle das TV-Geschäft voranbringen und umgekehrt; und wie jeder Kunden wo erreicht wird, vom Supermarkt bis zum Mobile Game.

Auch im Gaming gelingt Bough ein ziemlich einzigartiger Coup: Das Spiel „Twist, Lick, Dunk“ wird nicht nur 4 Millionen Mal heruntergeladen und ist damit zeitweise die Nummer eins im App-Store – sondern es ist zugleich Werbung, die selbst Geld verdient. Bough zückt sein Smartphone, versenkt über das Display wischend heranfliegende Cookies und sagt stolz: „Das Spiel hat einen positiven Cashflow. Andere Marken schalten auf unserer App Werbung.“ Abgesehen davon setzt sich die Zielgruppe in einem Game viel stärker mit der Marke auseinander als in einem kurzen Super-Bowl-TV-Spot für 4 Mio. Dollar. Zum Preis von 100 000 bis 200 000 Dollar.

Ob die Pionierrolle in den sozialen Netzwerken Mondelez auch sonst mehr Cash bringt, ist schwer zu sagen. Seit Oreo sich in das kulturelle Geschehen gestürzt hat, ist das jährliche Wachstum der Marke vom niedrigen zweistelligen Bereich auf über 20 Prozent gewachsen. Analysten schreiben das aber auch der Expansion in den asiatischen Markt zu.

Auf jeden Fall hat das Image der Marke von Boughs Kampagne profitiert – ebenso wie das ihres Schöpfers. „Als ich zu Pepsi gegangen bin, war ich entschlossen, mir einen Namen in der Industrie zu machen“, gibt der unumwunden zu. Das ist ihm gelungen: Das Magazin „Fast Company“ kürte Bough zu den 100 kreativsten Geschäftsleuten, „Fortune“ setzte ihn auf seine Top-40-under-40-Liste.

Den Buzz um seine Person hat sich Bough hart erarbeitet. Seinen Studenten gibt er die Botschaft mit: Wenn du jung bist, bist du dein einziger Cheerleader. Wenn du nicht jeden Tag selbst am Spielfeldrand stehst und mit deinen Pompons wedelst, wer tut es dann? „Ich war wirklich manisch, engagiert und hartnäckig“, sagt Bough in der Rückschau. Jedem Executive, der sich nicht wehren konnte, habe er eine Powerpoint-Präsentation auf den Tisch gelegt und sich ins Tech-Geschehen gestürzt. Bis heute rennt er auf jede wichtige Konferenz – nur dass er heute meistens auf der Bühne steht.

Inzwischen muss Bough wie bei LeWeb in Paris nur erwähnen, dass E-Commerce-Startups sich mit ihm in Verbindung setzen sollen, schon stehen die Hoffnungsvollen Schlange, um ihm ihr Geschäftsmodell auf dem Tablet zu präsentieren. Alle paar Minuten grüßt ein Bekannter, „Hey Bonin, what’s up?“ oder „Erinnerst du dich an mich?“. Bough, ansonsten notorisch schwer greifbar, scheint sich an jeden zu erinnern. Er liebt den Auftritt und weiß das für seine Zwecke einzusetzen: „Es ist die effektivste Art, an die beste neue Technik zu kommen.“

Die spielerische Auseinandersetzung sucht Bough auch mit Trending Vending, dem schon erwähnten Oreo-3-D-Drucker – einer Gemeinschaftsinvestition mit Twitter. „In Wirklichkeit ging es darum, mit dem Publikum zu experimentieren“, sagt Bough. Es ist der nächste Schritt weg von der reinen Echtzeitreaktion und hin zum dauerhaften Engagement mit den Kunden.

Eine Erkenntnis: Ja, die Leute wollen tatsächlich Kekse, von denen ein Computer sagt, dass sie zum Beispiel nach einem Gespräch über die Fußball-WM schmecken. Sie wollen sie aber noch mehr, wenn sie dabei selbst mitreden dürfen. Zwei Trending-Vending-Varianten probiert Oreo beim SXSW aus: Eine druckt nur Tweets nach, die andere ermöglicht Customizing. Auch vom ersten Drucker sind die Leute fasziniert – aber für den zweiten stehen sie stundenlang an. Natürlich wird festgehalten, welche Hashtags am häufigsten gewählt werden, welche der möglichen 16 000 Keksvarianten am besten ankommen – hochbeweisbares Testen nennt sich das im Vermarktungssprech.

Oreo Twitter Posting
Superkeks: Die 4 Mio. Dollar für den TV-Spot beim Super Bowl hätte Oreo sich 2013 sparen können: Es brauchte nur einen Blackout beim Megasportevent und etwas Geistesgegenwart, und schon erlangte die Cookiemarke mit dem Tweet „You can still dunk in the dark“ Weltberühmtheit

 

Die weiterführende Frage für Bough ist aber: Wie baue ich ein Unternehmen so auf, dass es auf Veränderungen und Kundenbedürfnisse in Echtzeit reagiert? Und wie vermittle ich den eigenen Leuten, welche Kraft darin liegt? „Echtzeit-Marketing endet nicht mit der Fähigkeit, einen Facebook-Post oder ein Video abzufeuern, sondern berührt die Art, wie wir unser gesamtes Business machen“, sagt Bough.

Deshalb nennt er Trending Vending auch eine „Erfahrung für die Marke“. Weil die Aktion etwa auch den Lebensmittelwissenschaftler inspiriert, der die Begeisterung für den maßgefertigten Trendkeks live erlebt. Wenn Bough von der Bedeutung von Kultur spricht, meint er damit auch die eigene Firmenkultur.

Die eigenen Leute hauen ab

Dass so ein Kulturwandel ein heikler Balanceakt ist, hat er schon bei Pepsico festgestellt. Seinen Startup-Inkubator Pepsi10 bezeichnet er im Nachhinein als Fehlschlag: Den Startups ließ er so viel Unterstützung und Liebe zukommen, dass sein Plan, die eigenen Teammitglieder für den Startup-Spirit zu begeistern, etwas zu gut aufging: Einige wechselten kurzerhand die Seiten.

Das soll ihm bei Mondelez nicht noch einmal passieren. Wieder baut er einen Inkubator auf, Mobile Future, schickt seine Marketing-Leute für eine Woche vorbei, damit sie in den Startup-Modus hineinwachsen. Und wenn die dann zurückkommen, fragen sie den Chef: „Bonin, soll ich für ein Startup arbeiten?“, erzählt Bough. „Ich sagte: Nein! Denn wenn neun von zehn Vermarktern abwandern, wird Bonin gefeuert!“ Inzwischen hat der Konzern-Provokateur ein gutes Gespür dafür entwickelt, wann die Schmerzgrenze einer Organisation definitiv erreicht ist.

Die Story stammt aus der aktuellen Business Punk 01/2015 – mehr Infos und natürlich das Heft selbst gibt HIER.

Text: Ruth Fend


Ruth Fend

Ruth Fend ist ehemalige Redaktionsleiterin von Business Punk. Zuvor berichtete sie als Korrespondentin für Business Punk, Capital und die Financial Times Deutschland aus Peking, wo sie auch viel gegessen, gekocht und darüber ein Buch geschrieben hat.

Zum Autor

Das können wir Dir auch empfehlen