Scheitern an den Wachstumsschmerzen? Wie Startups gute Mitarbeitende „verbrennen“

ein Gastbeitrag von Leonie Schulze Bölling, CEO der CoA Academy, die CoA Academy bildet Führungskräfte in Wachstumsfirmen aus 

Alles scheint perfekt zu laufen. Die Champagnerkorken fliegen, denn der millionenschwere Investor-Deal ist abgeschlossen. Die Kund:innen und die Presse können nicht genug vom Produkt des neuen Startups bekommen. Das Wachstum schießt nach oben und die zukunftsweisende Vision der Gründer:innen ist zum Greifen nah. Der Traum wird zur Wirklichkeit, nichts kann mehr schiefgehen. Oder?

Überraschenderweise geraten viele Startups genau an dieser Stelle ins Wanken, nämlich wenn sie von der heißen Anfangsphase zum „richtigen” Unternehmen werden. Mit einer stetig wachsenden Anzahl an Mitarbeiter:innen kommen Probleme auf, die es vorher nicht gab – trotz ausreichender Finanzierung und starkem Geschäftsmodell. In dieser Phase fängt die Unternehmenskultur oft an zu kippen und die junge Firma läuft Gefahr, ihre Manager:innen und Mitarbeiter:innen zu „verbrennen”. 

Improvisieren funktioniert nicht mehr

In der Gründungs- und Aufbauphase entscheiden vor allem die fachlichen Skills des Gründungsteams über den Erfolg: Es wird am Geschäftsmodell oder am Produkt gefeilt und die Vermarktung auf den Weg gebracht. Vieles wird improvisiert und meistens klappt es wunderbar, denn alles ist noch überschaubar und alle brennen für die gleiche Idee.

Ist die Aufbauarbeit erledigt, geht es plötzlich um Wachstum und Skalierung. Seit die Investor:innen dabei sind, erwarten diese, dass geliefert wird. Es werden große Ausgaben getätigt, Mitarbeiter:innen eingestellt und aus dem Startup wird eine Organisation. Spätestens ab einer Größe von etwa zwanzig Teammitgliedern ändern sich die Anforderungen an Strukturen und Prozesse. Jetzt sind Kommunikation und Mitarbeiterführung die entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Ähnliche Probleme bei vielen Scale-ups

In zahlreichen Gesprächen mit unseren Kund:innen, höre ich immer wieder von den gleichen Stolperstellen, die den Führungskräften und ihren Teams Kopfzerbrechen bereiten. 

1. Überforderte junge Führungskräfte. Menschen mit wenig Führungserfahrung tragen von jetzt auf gleich die Verantwortung für Teams von fünf, zehn und mehr Mitarbeiter:innen. Ein einheitliches Verständnis und gemeinsame, pragmatische Methoden helfen bei vielen Führungsaufgaben. Mir persönlich hat auch der Austausch mit Gleichgesinnten geholfen, akute Herausforderungen zu meistern.

2. Scheu vorm Delegieren. Viele Führungskräfte erledigen Aufgaben „lieber schnell selbst” nach eigenen Vorstellungen. Dadurch haben sie zu viel zu tun und ihre Mitarbeiter:innen keine Chance, zu lernen. Frustration steigt auf beiden Seiten. Auch ich kenne dieses Gefühl. Daher durfte ich lernen, dass mein Einfluss auf das Team am zielführendsten ist, wenn ich nicht alles selbst erledige, sondern lerne zu delegieren. Dabei vertraue ich in die Entscheidung des Teams, lasse Fehler zu und unterstütze bei Bedarf durch Input oder durch smarte Coachingfragen.

3. Mangelnde Diversität. Wir neigen leicht dazu, Menschen einzustellen, die uns ähnlich sind. Das führt allerdings zu einem Mangel an verschiedenen Perspektiven im Team – nicht nur im Hinblick auf Alter, Geschlecht oder Herkunft, sondern vor allem bezogen auf verschiedene Persönlichkeiten und Präferenzen. Problemstellung werden zu einseitig angegangen, Ergebnisse bleiben hinter den Möglichkeiten zurück. Ich hatte einen Aha-Moment, als ich bewusst Menschen mit einem anderen Persönlichkeitstypus eingestellt und beobachtet habe, welche Betrachtungsweise und Stärken uns bis dato gefehlt haben. Jetzt achten wir darauf, dass wir in unseren Persönlichkeiten und Stärken möglichst verschieden sind. Wichtig ist, dass uns unsere Werte verbinden. 

4. Ineffiziente Meetings. Zu dritt können sich Gründer:innen noch spontan treffen und über alles reden, was so ansteht. Wachsende Organisationen brauchen festere Rhythmen für Meetings, mit einem klaren Ziel und verbindlicher Agenda. Genau das war bei uns auch die Lösung: Ein fester Meetingrhythmus mit klar getrennten Themen und Zielsetzungen für jeden Termin. Ohne Ausnahme.

5. Rückwärts gegebenes Feedback. Feedback zu geben, fällt vielen Führungskräften schwer. In aufwändigen Reviews und Gesprächen wird oft der Fokus auf die Schwächen und Vergangenes gelegt. Wer hat was warum verbockt? Viel mehr bringt es uns, wenn wir uns darauf konzentrieren, wie wir es in Zukunft machen wollen. Wir geben „Feed-forward” und bauen vorhandene Stärken weiter aus. So formulieren wir es auch: Positiv! „Wenn du ab sofort noch mehr dies oder jenes machst, wird das Ergebnis noch besser.” – Klingt schon ganz anders, oder?

6. Zögern bei Entlassungen. Mitarbeiter:innen, die die Unternehmenswerte nicht teilen, sind Gift für das gesamte Team. Sie können sogar die positive Arbeit anderer sabotieren. Es fällt natürlich nicht leicht, Leute gehen zu lassen. Gerade wenn wir dringend jemanden brauchen. Dennoch, trenne ich mich lieber früher als später von ihnen – egal, wie kompetent sie sind. Bei einem fehlenden Wertefit ist es klar die bessere Entscheidung für alle Beteiligten.