Becoming CEO – unsere Kolumnistin über den Abschied von ihrem Unternehmen

Zeit, auf Wiedersehen zu sagen: Kristina Walcker-Mayer wird im Dezember ihr Unternehmen Nuri einstellen. In ihrer Kolumne verarbeitet sie den Abschied.

In manchen Momenten fällt es mir nicht leicht, die richtigen Worte zu finden. Dieser ist einer davon, denn unser Unternehmen ist momentan in der Liquidierungsphase. Und der Schmerz darüber sitzt tief.

Ein Unternehmen und eine Marke, die wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden zum Leben erweckt, stetig nach vorne entwickelt und skaliert haben. Ein Produkt, das unsere Kunden geliebt haben, und eine Vision, an die unsere Investor:innen genauso wie wir geglaubt haben.

Fünf Phasen

Und nun gehen wir nach so einem Verlust laut Kübler-Ross oft durch die sogenannten fünf Phasen der Trauer: Verdrängung, Wut, Verhandlung, Verzweiflung – und dann Akzeptanz. Diese Phasen verlaufen allerdings nicht immer chronologisch, und deshalb ist es wichtig, sich genug Zeit zu nehmen, um so eine Erfahrung zu verarbeiten.

Als CEO ist es eine der wichtigsten Aufgaben, bis zum letzten Moment stark für das Team zu sein. Während bei den Mitarbeitenden der Trauerprozess bereits mit der Kommunikation der Insolvenz und Liquidierung einsetzt, fordert die CEO-Rolle weitere Standhaftigkeit, Konstruktivität und Resilienz: Trauerphase und Emotionen werden nach hinten geschoben.

Manchmal fühlte ich mich wie die Person, die eine Beerdigung organisiert und oft erst nach allen Feierlichkeiten zum Reflektieren kommt. Bevor ich mich nun in meine Reflexionsphase begebe, möchte ich euch noch ein paar meiner Gedanken mit auf den Weg geben, während wir in der Welt da draußen weiterhin durch wirtschaftlich und politisch herausfordernde Zeiten gehen.

1. Nehmt euch genug Zeit zur Entscheidungsfindung, was die Wachstumsstrategie angeht. Nicht jedes Unternehmen muss ein Unicorn werden. Überlegt euch genau, was die Intention hinter eurer Strategie ist, und wägt Schnelligkeit gegenüber Abhängigkeit ab. In unsicheren Zeiten kann Unabhängigkeit zeitweise von Vorteil sein.

2. Die Art und Weise, ein Unternehmen in der Wachstumsphase zu führen, unterscheidet sich sehr von einer Krisenzeit. Stichwort: Peacetime- vs. Wartime-CEO. Das zieht sich wahrscheinlich durch das gesamte Team-Set-up und auch Leadership-Stile. Auch hier gilt es, rechtzeitig zu reagieren und zu justieren, damit auf die Krise möglichst effizient geantwortet werden kann. Denn eines gilt immer: Die Zeit ist knapp.

Do it your way!

3. Do-it-your-way-Kommunikation. Sollte man in einer Krise zu viel oder zu wenig intern kommunizieren? Es gibt hier kein Richtig und kein Falsch. Die einen möchten über alles informiert werden, während zu viele Details über die Unternehmenssituation bei den anderen Angst auslösen. Ebenso verhält es sich mit externer Kommunikation in Krisenzeiten. Im Endeffekt ist es wichtig, dass man sich eine Intention setzt, wofür man stehen möchte. Schlussendlich muss man selbst in den Spiegel schauen können und sich immer wieder vergewissern, dass man nach seinen ureigenen Werten und Überzeugungen handelt. Alles andere ist bestenfalls zweitrangig.

4. Investiert in persönliche Weiterentwicklung. Die Arbeit mit mir selbst, die ich bereits vor meiner CEO-Rolle begonnen habe, hat mir unglaublich geholfen, viele Herausforderungen immer wieder zu differenzieren und aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten zu können. Nach jedem Rückschlag wieder aufzustehen und mit neuer Energie einen neuen Anlauf zu starten ist eine Qualität, die man durchaus erlernen kann. Dies lege ich euch wärmstens ans Herz, denn durch Krisen werden wir alle früher oder später gehen müssen. Vor allem mutige Gründer:innen und Unternehmer:innen.

In diesem Sinne verabschiede ich mich hiermit in meine eigene persönliche Reflexionszeit, wo ich mir die Zeit und Ruhe nehmen werde, die letzten aufregenden Jahre zu verdauen, zu durchdenken und die wichtigsten Insights & Learnings herauszukristallisieren. Denn wie Kierkegaard schon sagte: „Verstehen kann man das Leben rückwärts; leben muss man es vorwärts.“

Kristina Walcker-Mayer. Die CEO der Investmentplattform Nuri gab hier ein Jahr lang in Echtzeit Einblick in ihre Arbeit. Nun geht Nuri nach der Insolvenz offline – und wir verabschieden uns von unserer Kolumnistin. Vielen Dank für die Insights!

Da ist das Ding! Neben unserer Watchlist findet ihr noch diese Themen: Wie die Chief People Officer der Avantgarde Group, Lesley Anne Bleakney, den Bereich Human Resources neu denkt, wie das Vorreiterland Südkorea das Metaverse für sich entdeckt hat, was die Comedy-Impro-Serie „Die Discounter“ so erfolgreich macht und warum Rocker Ville Valo jetzt Pizza verkauft. Viel Spaß beim Lesen! Hier gibt es das Magazin zum Bestellen.