The Clarity Dividend: Wie Unternehmenskultur zum härtesten Business-Asset wird

Was passiert, wenn Unternehmenskultur nicht als Feelgood-Accessoire verstanden wird, sondern als Machtinstrument? Wenn Führung nicht laut ist, sondern klar. Und wenn „People & Culture“ kein Buzzword, sondern ein echtes Betriebssystem wird?

Dr. Alexandra Krone, Managing Director von GAMOMAT, denkt Unternehmen wie andere Schach spielen: mehrere Züge voraus, mit Haltung, aber ohne Pathos. Während vielerorts Werte weichgespült oder gleich ganz über Bord geworfen werden, spricht sie über Freiheit und Verantwortung, über Diversität ohne Bedürftigkeitsnarrativ, über Leadership zwischen Spider-Man, Kant und Berghain-Türpolitik. GAMOMAT ist dabei nicht nur ein preisgekrönter Arbeitgeber, sondern ein Labor für eine Frage, die gerade viele lieber umgehen: Wie politisch darf – oder muss – Arbeit heute sein?

Ein Gespräch über Klarheit als Renditefaktor, Unternehmenskultur als gesellschaftliche Kraft und die Kunst, Stabilität in Bewegung zu halten.

Zwischen Solisten und Orchester – was ist Ihre Rolle: Dirigentin, Produzentin oder manchmal auch einfach Background-Sängerin?

In der Realität eines mittelständischen Unternehmens spielt eine CEO immer virtuos auf der gesamten Klaviatur der Rollen. Mein Führungsstil ist aber von der Vision eines perfekt zusammenspielenden Orchesters geprägt, das mich im Hintergrund mitsummen lässt. Eine Unabhängigkeit von einzelnen Köpfen macht die Resilienz eines Unternehmens aus.

Sie führen ein Unternehmen, das mit Games Geld verdient – und mit Menschen wächst. Wo begegnen sich Spieltrieb und Führungsverantwortung?

Unser Purpose liegt in der Begeisterung von Menschen – durch einzigartige Produkte ebenso wie durch ein menschenzentriertes Arbeitsumfeld. Profit gänzlich ohne diese Perspektive treibt uns nicht an.

Wie viel Berlin steckt in GAMOMAT – und was heißt das für Ihre Unternehmenskultur?

Unser Office – welches wir übrigens liebevoll Kulturtankstelle nennen – befindet sich in Berlin-Mitte. Das ist aber gar nicht so entscheidend, weil wir seit fünf Jahren ein hybrides Modell mit freier Arbeitsplatzwahl leben. Dabei arbeiten über fünfzig Prozent des bunten Teams europaweit full-remote. Es sind eher unsere Werte, in denen ganz viel Berlin steckt. Mit der Stadt verbinde ich vor allem Weltoffenheit, Vielfalt und eine ordentliche Portion Luft für die Verwirklichung individueller Lebensentwürfe. Diese Ideen tragen auch die GAMOMAT.

GAMOMAT klingt nach kreativer Freiheit. Wie verhindern Sie, dass Freiheit in Beliebigkeit kippt?

Spider-Man steht in seiner Heldengeschichte für eine zentrale Philosophie: „Mit großer Kraft kommt große Verantwortung.“ Kant postulierte: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“ Ich würde schlicht sagen: Mit der Freiheit kommt immer auch die Verantwortung. Für mich ist das eine Art Mantra bei der Gestaltung von Unternehmenskultur, genauso wie im Recruiting und in der Personalentwicklung. Es wird oft tabuisiert, dass Freiheit auch Kompetenzen braucht. Wir suchen daher gezielt selbst- und sozialkompetente Menschen für unser Team und investieren stark in unsere GAMOcademy, ein Upskilling-Format mit Fokus auf Selbststeuerungskompetenz.

Wann war das letzte Mal, dass Sie als Geschäftsführerin bewusst gesagt haben: „Nein, das machen wir nicht so“ – und warum?

Wir bemühen uns stark um die Diversität im Team, weil wir an Vielfalt als Ressource glauben. Hierzu haben wir kürzlich für Personalberatungen, die uns bei der Besetzung von Tech- oder Führungsrollen unterstützen wollen, eine geschlechtsbezogene Diversitätsquote für Kandidatenprofile beschlossen. Als mir die ersten Rahmenverträge zur Unterzeichnung vorlagen, war hier zunächst ein Mindestprozentsatz für weibliche Profile vorgesehen, also eine klassische Frauenquote. Da habe ich ein Veto eingelegt, denn die Zeit ist reif für eine Männerquote, die den maximalen Prozentsatz männlicher Profile definiert. Das wird der Vielfalt von Geschlechtsidentitäten viel besser gerecht und nimmt die Frauen aus der tradierten Bedürftigkeitszuschreibung.

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg – ein gutes Ranking oder ein gutes Teamgefühl?

Weder noch. Für mich ist Erfolg, sich treu zu bleiben und dabei seine Ziele zu erreichen.

Sie sagen, Ihre Werte – Vielfalt, Vertrauen, Verlässlichkeit – werden vielerorts in Frage gestellt. Von wem fühlen Sie sich da herausgefordert?

Ich denke, es ist wohl nicht zu leugnen, dass die Zeichen aktuell sehr auf Backlash stehen. Rassismus, Antisemitismus und Gewalt gegen Frauen und queere Personen nimmt eklatant zu. Fakten werden zunehmend geleugnet. Progressiv gelesene Themen wie Klimaschutz, soziale Gerechtigkeit und Gleichbehandlung werden abgewertet. Demgegenüber sinkt die Akzeptanz für demokratische Werte. Diese Entwicklung ist es, die mich besorgt und herausfordert.

Was tun Sie, wenn jemand nicht in Ihre Unternehmenskultur passt – aber fachlich brillant ist?

Es zeigt sich immer wieder: Culture eats strategy for breakfast. Der Cultural Fit – also die überfachliche Kompetenz – ist für uns im Recruiting daher ein Muss-Kriterium. Konkret übersetzen wir unsere Werte in spezifische Selbst- und Sozialkompetenzen, also ein überfachliches Anforderungsprofil. Diese Kompetenzen werden dann in einem strukturierten Interviewverfahren beleuchtet. So bekommen auch Bewerbende die Möglichkeit, ihre persönlichen Werte frühzeitig mit unseren abzugleichen. Ist der Cultural Fit nicht gegeben, sehen wir trotz vorhandener Fachkompetenz konsequent von einer Zusammenarbeit ab. Manchmal hat uns das schon sehr wehgetan, weil sich die Besetzung von Vakanzen so natürlich langwieriger gestaltet. Langfristig wurden wir aber mit einer hohen Kollaborationsqualität und Zufriedenheit im Team belohnt. Kürzlich war ich Teilnehmerin einer Panel-Diskussion zum Thema Führung. Hier nutzte der Moderator ein treffendes Bild, in dem er uns mit dem Berghain verglich: „Harte Tür – aber alle, die drinnen sind, haben gemeinsam viel Spaß.“ Das trifft es tatsächlich auf den Punkt.

93 Prozent Ihrer Mitarbeitenden sagen: „GAMOMAT ist ein sehr guter Arbeitsplatz.“ Wie schaffen Sie’s, dass diese 93 Prozent keine Eintagsfliege bleiben?

Wir absolvieren alle zwei Jahre eine externe Zertifizierung durch Great Place To Work®. Das Feedback aus dem Team nutzen wir für Reflexion und konstante Weiterentwicklung. Über die letzten drei Befragungsrunden hat sich das hohe Zufriedenheitsniveau jeweils bestätigt, was uns wirklich sehr stolz macht. Der Schlüssel dazu liegt aus meiner Sicht in drei Führungsprinzipien: Klarheit, Konsistenz und Proaktivität. Klarheit bedeutet, zu wissen wer man ist, also die eigenen Werte explizit zu formulieren und sie in konkrete Erwartungen an Verhalten zu übersetzen. Konsistenz beschreibt dann die wertebasierte Führung. Um das zu verdeutlichen: Wenn wir zum Beispiel in unserem „Potentialentfalter”-Wert Vielfalt als Ressource beschreiben, ist diskriminierendem Verhalten natürlich mit null Toleranz zu begegnen. Wenn wir in unserem „Traumpartner”-Wert davon sprechen, dass wir miteinander und nicht übereinander reden und für die beste Lösung streiten, dann muss folgerichtig die Konflikt- und Feedbackkompetenz ein Fokusthema unserer Personalentwicklung sein. Das dritte Erfolgsprinzip ist dann die Proaktivität: Wir betrachten Veränderung als Routine – nichts ist in Stein gemeißelt, sodass wir uns immer wieder erneuern.

Wie politisch darf ein Unternehmen heute sein, wenn es eigentlich „nur“ Spiele macht?

Für mich stellt sich eher die umgekehrte Frage: Wie unpolitisch darf ein Unternehmen als gesellschaftlicher Akteur heute eigentlich noch sein? In Deutschland genießen wir das unglaublich große Privileg, in einer freien Gesellschaft zu leben. Offene Gesellschaften bieten ein optimales Umfeld für Innovation und wirtschaftliches Wachstum. Darum sollten Unternehmen mit aller Kraft kämpfen. Unternehmenskultur zu gestalten, bedeutet auch Gesellschaft zu gestalten. Wenn Menschen sich im Unternehmen über Werte auseinandersetzen und vor allem den Sinn der Werte täglich erleben, dann tragen sie diese Erfahrung auch mit in die Gesellschaft. Hier haben Unternehmen einen großen Einfluss und damit auch eine Riesenverantwortung.

Viele sprechen über „People & Culture“ – Sie leben es. Was ist der meistunterschätzte Faktor in guter Unternehmenskultur?

Die Beidhändigkeit. Richtig guten Unternehmenskulturen gelingt es, Antworten zu finden auf zwei vermeintlich gegensätzliche menschliche Bedürfnisse: nach Stabilität einerseits und Dynamik andererseits. Eine beidhändige Kultur ist ein wenig wie ein Kreisel, der im Moment der schnellsten Bewegung Stabilität erreicht. Menschen brauchen Sicherheit, Verlässlichkeit und Zugehörigkeit, aber eben auch Wachstum, Beweglichkeit und Inspiration. Eine gute Balance zwischen beiden Dimensionen gelingt meiner Erfahrung nach nur wenigen Unternehmen.

Wie verändert KI Ihr People-&-Culture-Verständnis – Freund oder Feind?

Technologischer Fortschritt bedeutet Veränderung und löst häufig Ängste aus, so auch bei KI. Aus meiner Sicht liegt die Führungsaufgabe also darin, Menschen zu einem selbstwirksamen, bewussten Umgang mit künstlicher Intelligenz zu motivieren, indem wir sie zu Gestaltern der Veränderung machen und sie dazu mit den entsprechenden Kompetenzen ausstatten. Wir haben aktuell eine solche Initiative im Unternehmen gestartet. Das ganze Team wird zunächst mit externer Unterstützung zu Themen wie Prompting, Agenten etc. aufgeschlaut und arbeitet darauf aufbauend selbst an Use Cases für den eigenen Bereich. Meine Vision wäre, dass es uns gelingt, KI zu einem Werkzeug für ein noch besseres Arbeitsumfeld mit weniger redundanten Aufgaben und damit mehr Wertschöpfung durch menschliche Intelligenz zu machen.

Wenn Sie ein Spiel über Leadership designen dürften: Wie würde es heißen – und wie gewinnt man es?

“The Clarity Dividend” – Investiere in Selbsterkenntnis, ernte exponentiell 😉

Was wäre Ihr persönlicher „Boss Level“ – die größte Herausforderung, an der Sie selbst gerade wachsen?

Mein Wahrnehmungsfilter ist sehr weit gestellt, ich bin vielseitig interessiert und lasse mich nur zu gern inspirieren. Den Fokus zu halten, ist und bleibt daher meine größte Herausforderung.

In einer Welt voller Umbrüche – was bedeutet Stabilität für Sie?

Menschen, auf die ich mich uneingeschränkt verlassen kann neben dem eigenen Wertekompass, der in allen Lebenslagen Orientierung schafft.

Und ganz ehrlich: Wann haben Sie das letzte Mal gedacht – „Wow, das hier ist wirklich ein Great Place to Work“?

Wir treffen uns als Management der GAMOMAT einmal pro Quartal im so genannten Leadership Circle. Hier beraten wir uns kollegial zu schwierigen Führungssituationen, besprechen aber auch unsere Spannungen untereinander ganz direkt. Darauf bin ich wahnsinnig stolz, weil es für ein großes Maß an psychologischer Sicherheit spricht, dass Führungskräfte so offen und zielführend miteinander über Unsicherheiten, Konflikte und wechselseitige Erwartungen sprechen können.