Warum meine schwierige Herkunftsstory im Business der größte Vorteil war

Herkunft wird im deutschen Business-Diskurs oft als Hürde erzählt. Als etwas, das Karrieren erschwert, Netzwerke begrenzt und Aufstieg unwahrscheinlicher macht. Houssein Ali Jaber sieht das anders. Der langjährige Geschäftspartner von Pamela Reif und CEO von Bianco Berlin ist im Asylheim aufgewachsen, arbeitet heute zwischen Europa, China und dem Nahen Osten und sagt: Gerade sein Hintergrund ist zu einem seiner größten unternehmerischen Vorteile geworden. In seinem Gastbeitrag schreibt er darüber, warum Unsicherheit Risikokompetenz schafft, warum Unterschätzung strategisch nutzbar sein kann – und weshalb Menschen, die zwischen Kulturen aufgewachsen sind, in einer globalisierten Wirtschaft oft besser aufgestellt sind als viele klassische Business-Lebensläufe vermuten lassen.

Ich bin nicht mit Unternehmertum aufgewachsen, sondern mit Flucht. Deutschland war für meine Familie eine zweite Chance. Heute arbeite ich zwischen Europa, China und dem Nahen Osten und bewege mich täglich in unterschiedlichen wirtschaftlichen, kulturellen und unternehmerischen Systemen. Gerade aus dieser Perspektive wird mir immer wieder bewusst, wie verkürzt und teilweise auch falsch in Deutschland über Herkunft gesprochen wird. Häufig wird sie als Nachteil interpretiert, als etwas, das es zu überwinden gilt, als strukturelle Bürde, die individuelle Entwicklung hemmt.

Ich bin im Asylheim aufgewachsen. Nicht in einem Umfeld, in dem über Unternehmertum, Kapital oder Skalierung gesprochen wurde. Es gab keine Vorbilder, keine Netzwerke, keine Gespräche über Geschäftsmodelle oder strategische Entscheidungen. Stattdessen gab es die Realität einer Familie, die aus einem Kriegsgebiet nach Deutschland geflüchtet ist und sich hier Schritt für Schritt eine neue Existenz aufgebaut hat.

Mit dieser Realität ging ein unausgesprochener Anspruch einher: Diese Chance darf nicht verschwendet werden. Der Weg, der meinen Eltern ermöglicht wurde, sollte nicht im Mittelmaß enden. Dieses Denken hat mich früh geprägt. Nicht im Sinne eines klassischen Leistungsdrucks, sondern als eine Selbstverständlichkeit, Verantwortung für die eigene Entwicklung zu übernehmen.

Herkunft als Denkrahmen, nicht als Limit

Was mich bis heute beschäftigt, ist die Art und Weise, wie insbesondere im deutschen Diskurs über Herkunft gesprochen wird. Häufig dominiert eine Perspektive, die stark auf strukturelle Nachteile fokussiert ist und dabei übersieht, dass genau diese Hintergründe auch spezifische Fähigkeiten und Denkweisen hervorbringen können.

Herkunft ist kein statischer Nachteil, den man kompensieren muss. Sie ist ein Denkrahmen, der beeinflusst, wie man Risiken bewertet, Chancen erkennt und Entscheidungen trifft. Wenn man in einem Umfeld aufwächst, in dem Unsicherheit kein Ausnahmezustand ist, sondern Teil der Realität, verschiebt sich automatisch die eigene Risikowahrnehmung. Unternehmertum wirkt dann nicht wie ein Sprung ins Ungewisse, sondern wie eine logische Weiterentwicklung. Während andere lange abwägen, ob sie ein Risiko eingehen sollten, stellt sich für dich eher die Frage, wie du mit diesem Risiko konkret umgehst.

Ich habe unternehmerische Entscheidungen nie aus einer Komfortzone heraus getroffen. Nicht, weil ich besonders mutig war, sondern weil meine Referenzpunkte andere waren. Viele der Szenarien, die im Business als „Worst Case“ beschrieben werden, verlieren an Schärfe, wenn man bereits gelernt hat, mit Unsicherheit umzugehen.

Unterschätzung als strategischer Vorteil

Ein weiterer Faktor, der meinen Weg stark geprägt hat, ist die Erfahrung, durch meine Herkunft unterschätzt zu werden. Diese Unterschätzung beginnt oft bei offensichtlichen Dingen – beim Namen, beim Hintergrund, bei impliziten Erwartungen, die Menschen auf Basis dieser Faktoren entwickeln. Gerade im deutschen Kontext habe ich häufig erlebt, dass sich ein Bild von mir gebildet hat, bevor überhaupt eine inhaltliche Auseinandersetzung mit meiner Arbeit stattgefunden hat.

Lange Zeit war das frustrierend. Heute sehe ich darin einen klaren strategischen Vorteil. Unterschätzung reduziert Erwartungen. Und reduzierte Erwartungen schaffen Handlungsspielräume. Sie ermöglichen es, Ergebnisse zu liefern, die nicht antizipiert wurden, und dadurch Vertrauen aufzubauen, das stärker wirkt als jede vorweggenommene Reputation.

Zwischen Systemen denken zu können

Ich bin bilingual aufgewachsen. Arabisch im familiären Kontext, Deutsch im gesellschaftlichen Umfeld. Später kam durch Studium und berufliche Praxis China als dritte kulturelle Ebene hinzu. Damit habe ich nicht nur mehrere Sprachen gelernt, sondern vor allem unterschiedliche Systeme verstanden. Denn Sprache ist immer auch Ausdruck eines Denkens. Wenn man in mehreren kulturellen Kontexten sozialisiert ist, erkennt man früh, dass es keine universelle Logik gibt, die überall gleich funktioniert. Verhaltensweisen, Entscheidungsprozesse und Geschäftslogiken sind immer in ein System eingebettet.

Diese Fähigkeit, zwischen Systemen zu denken und zu wechseln, ist heute der Kern meiner Arbeit. Ich übersetze nicht nur Kommunikation, sondern vor allem Mechaniken. Ich verstehe, warum deutsche Unternehmen stark auf Absicherung, Prozesse und Struktur setzen, und gleichzeitig, warum in China Geschwindigkeit, pragmatische Umsetzung und Vertrauen in Entscheidungsprozesse dominieren.

Die Creator Economy als Beispiel für systemisches Denken

Besonders deutlich werden diese Unterschiede in der Creator Economy. Während in Europa noch diskutiert wird, welche Rolle Creator im Verkaufsprozess spielen sollten, ist diese Frage in China längst beantwortet. Dort sind Creator nicht nur Teil der Markenkommunikation, sondern integraler Bestandteil des Vertriebs. Content, Community und Transaktion sind keine getrennten Disziplinen, sondern greifen ineinander. Viele europäische Unternehmen versuchen, diese Modelle zu adaptieren, stoßen jedoch schnell an Grenzen. Der Grund liegt selten im fehlenden Budget oder mangelnder Kreativität, er liegt vielmehr darin, dass die zugrunde liegenden Systemlogiken nicht verstanden werden.

In Deutschland sind Entscheidungsprozesse häufig durch Abstimmungsschleifen geprägt, Risiken werden minimiert und Prozesse detailliert geplant. In China hingegen werden Entscheidungen deutlich schneller getroffen, und die Umsetzung erfolgt oft parallel zur strategischen Weiterentwicklung.
Diese Unterschiede führen dazu, dass identische Strategien in unterschiedlichen Märkten zu völlig unterschiedlichen Ergebnissen führen können.

Herkunft als strategische Ressource

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, warum Herkunft in einer globalisierten Wirtschaft eine andere Rolle spielt, als ihr oft zugeschrieben wird.Wenn du in mehreren kulturellen Kontexten aufgewachsen bist, entwickelst du zwangsläufig eine höhere Anpassungsfähigkeit, ein stärkeres Verständnis für unterschiedliche Perspektiven und die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge schneller zu erfassen.
Gerade in einer Zeit, in der Märkte zunehmend international verflochten sind und Geschäftsmodelle über kulturelle Grenzen hinweg funktionieren müssen, wird diese Fähigkeit immer mehr zu einem Wettbewerbsvorteil.

Lust auf mehr? Am 4. Mai findet das Branchentreffen der Creator Economy in der Hamburger Fischauktionshalle statt. Auf dem 9:16® Summit sprechen Houssein Ali Jaber und Pamela Reif zum Thema „Was kann die deutsche Creator Economy von der chinesischen lernen? Ein Blick in die Zukunft“ – das gesamte Programm des 9:16® Summits gibt’s hier.