KI in Kommunikations-abteilungen: Der Job bleibt. Das Selbstbild geht.

In deutschen Kommunikationsabteilungen wird KI zum Alltag. Die Diskussion darüber dreht sich meist um Modelle und Tools, während die entscheidende Verschiebung woanders passiert: bei den Menschen, deren Handwerk gerade in die Systeme wandert. Warum die falsche Frage gestellt wird und welche Prinzipien beim Systembau tatsächlich zählen. Ein Praxisbericht aus einem Jahr Systementwicklung für Marketing- und Kommunikationsteams.

In einem Workshop mit einem Kommunikationsteam im Frühjahr 2026 fiel ein Satz, der mich seither nicht loslässt. „Ich merke, dass mich niemand mehr fragt, wie ich das schreibe.“ Er kam beiläufig, gesagt von einer erfahrenen Pressesprecherin. Sie klang nicht frustriert. Eher so, als hätte sie etwas an sich selbst bemerkt, was sie vorher nicht wusste.

Ich saß später am Schreibtisch und dachte darüber nach, wie viel dieser Satz erklärte. Er beschreibt genauer, was gerade in Kommunikationsabteilungen passiert, als vieles von dem, was ich sonst zu dem Thema lese. Und er hat mit dem, worüber die halbe Branche gerade diskutiert, wenig zu tun.

Ich baue seit einigen Jahren KI-Systeme für Marketing- und Kommunikationsteams. Automatisierte Content-Erstellung, Systeme für eingehende Presseanfragen, größere Setups, die einen Workflow vom Briefing bis zur Freigabe abbilden. Ich sitze in Workshops mit Konzern-Pressesprecher:innen und Mittelstands-Kommunikationsleitern, und ich schreibe daneben Code für die Systeme, in die deren Arbeit gerade wandert. Das ist eine seltsame Doppelbelichtung: Tag mit den Menschen, die das Modell übernehmen sollen, Abend am Modell. Aus dieser Doppelbelichtung heraus sehe ich eine Verschiebung, die in der öffentlichen KI-Debatte kaum vorkommt.

Die Zahlen dazu sind eindeutig. Nach der Bitkom-Digitalisierungsstudie 2026 setzen 41 Prozent der deutschen Unternehmen KI aktiv ein, nach 17 Prozent im Vorjahr. Weitere 48 Prozent planen den Einsatz, nur noch 11 Prozent lehnen sie ab. Der Bereich, in dem KI am häufigsten zum Einsatz kommt, ist nicht die Produktion. Laut Bitkom-Studienbericht 2025 sind es Marketing und Kommunikation, wo 57 Prozent der befragten Unternehmen KI nutzen. Der Durchbruch ist erreicht. Ein belastbares Verständnis davon, was mit den Menschen passiert, deren tägliche Arbeit gerade in Systeme wandert, gibt es dagegen kaum.

Die Debatte in Kommunikationsabteilungen dreht sich fast immer um dieselbe Frage. Welches Modell nehmen wir? Welches LLM schreibt am besten Deutsch? Wie hoch ist die Halluzinationsrate? Alles interessant, alles falsch platziert. Die Modellfrage ist der Easy Way Out.

Der Hebel, um den es tatsächlich geht, liegt nicht im Modell. Er liegt in den unsexy Vorgängen, die jeden Tag ablaufen und die niemand liebt. Presseanfragen sichten. Ansprechpartner finden. Entwürfe schreiben. Freigaben einholen. Prozesse, die zwischen Menschen laufen, die einander seit Jahren kennen, und die niemand vollständig dokumentiert hat. Thorsten Dirks hat das 2015 auf den Punkt gebracht: „Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.“ Der Satz stimmt. Aber der zweite Satz aus derselben Rede wird seltener zitiert und trägt den Kern: „Das Schwierige ist ja nicht die Digitalisierung an sich. Das Schwierige ist die Vereinfachung von Strukturen und Prozessen.“ Wer schlechte Prozesse mit KI schneller macht, macht das Elend nur schneller und teurer.

Was das konkret heißt, zeigt sich an einem einfachen Beispiel. Ein System, das eingehende Presseanfragen klassifiziert, an die richtige Person routet und einen Antwortentwurf nach Kundenvorgaben erzeugt: Als Prototyp steht so etwas in fünf Tagen. Erste Anpassungsrunde nach weiteren drei. Das ist der Stand der Technik im Sommer 2026, und es ist banal geworden. Was in diesen fünf Tagen nicht angelegt wird, lässt sich später kaum noch nachziehen. Und der schwierige Teil davon hat mit Technik nichts zu tun.

Ich sage das nicht als KI-Kritiker. Ich baue diese Systeme jeden Tag und sehe, was sie in Kommunikationsabteilungen bewegen können: schnellere Antwortzeiten, entlastete Menschen, konsistentere Botschaftenführung. Das sind echte Gewinne. Sie kommen aber zu einem Preis, der in den seltensten Fällen benannt wird und der genau dort anfällt, wo die Debatte gerade nicht hinschaut.

Kommunikation ist laut. Das Handwerk dahinter ist leise. Der Ton, der bei einem Redakteur landet und bei einem anderen nicht. Die drei Sätze, die eine Krisenanfrage entschärfen. Die Sekundenentscheidung, ob eine Anfrage juristisch heikel ist oder nur unbequem. Nichts davon steht in einer Rolle, einem Prozessbild oder in einem OKR. Es steht in den Entwürfen. Und wenn ein System die Entwürfe schreibt, verschwindet der einzige Ort, an dem dieses Können sichtbar wurde.

Da liegt der Satz der Pressesprecherin. „Ich merke, dass mich niemand mehr fragt, wie ich das schreibe.“ In diesem Satz steckt keine Angst um den Job. Der Job läuft weiter, in vielen Fällen sogar besser. Was sich verschiebt, ist etwas anderes: das, was einen Menschen zu dem Menschen macht, der er in der Arbeit ist. Wer über Jahre die richtigen Formulierungen gefunden hat, bezieht Selbstbild und Identität aus dieser Arbeit. Wird sie an ein System delegiert, verändert das die Aufgabenverteilung. Und es verändert, was der Mensch von sich selbst hält.

Diese Ebene wird in Automatisierungsprojekten in Marketing und Kommunikation fast nie mitgedacht. An ihr entscheidet sich, ob Systeme im Team ankommen oder auf dem Flur still boykottiert werden. Die Bitkom-Studie misst dazu einen aufschlussreichen Wert: 51 Prozent der Unternehmen berichten, dass sie mit der Umsetzung ihrer Digitalisierungs- und KI-Vorhaben Schwierigkeiten haben. Die Technik funktioniert dabei in aller Regel. Was hakt, ist die Kluft zwischen dem, was ein System kann, und dem, was ein Team damit anzufangen weiß.

Matthias Hanschke hat in seiner Business-Punk-Kolumne „Tiefenstrom“ im Frühjahr 2026 einen benachbarten Punkt gemacht: Die meisten KI-Piloten scheitern nicht an der Technologie, sondern an fehlender Entscheidungshaltung und daran, dass die Menschen, die später damit arbeiten sollen, beim Piloten nicht dabei waren. Der Punkt stimmt und ist wichtig. Was ich hier hinzufügen möchte, sitzt eine Ebene tiefer. Es geht nicht nur um die Governance rund um KI-Projekte, sondern um die Architektur der Systeme selbst. Wer ein Kommunikationssystem baut, entscheidet in der Grundarchitektur, ob die Menschen darin Autoren bleiben oder zu Prüfern werden. Diese Entscheidung lässt sich später nicht mehr korrigieren, ohne das System neu zu bauen.

Was daraus für den Systembau folgt, klingt trocken, ist aber die Arbeit dieser Jahre. Der Standardfall darf nicht sein, dass das System schreibt und der Mensch prüft. Sondern das System schlägt vor, der Mensch entscheidet und schreibt weiter. Das klingt nach einer semantischen Nuance. Im ersten Modell wird der Mensch zum Prüfer, im zweiten bleibt er Autor. Genauso zentral ist, dass das System die Spuren des Menschen festhält, nicht nur die eigenen. Wer hat welche Formulierung geändert und warum? Diese Datenspur ist es, die Können später sichtbar macht, auch für die Person selbst, die nach sechs Monaten sehen kann, wie ihre Handschrift durch das System läuft. Und es braucht Grade der Systembeteiligung, kein Ein/Aus. Für die Routineanfrage übernimmt das System mehr, für die politisch heikle Anfrage weniger. Diese Entscheidung liegt beim Menschen, nicht in einer Voreinstellung. Keines dieser drei Prinzipien lässt sich später als Feature nachziehen. Sie entscheiden sich in der Grundarchitektur.

Der eigentliche Wert dieser Systeme liegt übrigens gar nicht im ersparten Aufwand. Shoshana Zuboff hat den Unterschied 1988 präzise beschrieben: Automatisieren ersetzt Arbeit. Informatisieren erzeugt aus dem laufenden Prozess neues Wissen, das die Menschen mächtiger macht. Ein Presseanfragen-System, das ein halbes Jahr strukturiert läuft, weiß nach dieser Zeit Dinge über Themen-Zyklen, Reaktionen, Freigabeschleifen und interne Zuständigkeiten, die vorher niemand wusste. Das ist der Hebel, den man ausbauen sollte. Und der meistens verschenkt wird, weil in der Konzeption nur an Automation gedacht wurde.

Wer ein solches System baut und den Menschen als Autor konzipiert, seine Spuren festhält und ihm Grade der Beteiligung lässt, hat in zwei Jahren ein Team, das mehr kann als vorher. Wer diese Ebene ignoriert, hat ein System, das einwandfrei läuft und trotzdem verliert. An interne Akzeptanz, an Können, an Identität. Und dann, mit sechs bis zwölf Monaten Verzögerung, auch an der Qualität dessen, was nach draußen geht.

Die Bitkom-Studie verzeichnet noch eine andere Zahl: 62 Prozent der KI-nutzenden Unternehmen ordnen sich selbst als Nachzügler ein. Diese Selbsteinschätzung beschreibt ein Klima, in dem viele Unternehmen unter Druck stehen, schnell zu sein. In diesem Klima kommt die Ebene, um die es hier geht, systematisch zu kurz. Sie wird als weiches Thema, HR-Thema, Change-Thema abgetan. Sie ist keins davon, sondern eine Frage der Systemarchitektur.

Der Satz der Pressesprecherin war nicht traurig gemeint. Sie klang eher nachdenklich, wie jemand, dem gerade auffällt, dass ein Raum verschwindet, in dem er lange gestanden hat. Und genau darum geht es. Der Job bleibt. Was verschwindet, ist der Raum, in dem das Können sichtbar wurde, und mit ihm ein Stück Selbstverständnis.

Wenn ich aus den letzten zwölf Monaten Systemarbeit etwas mitnehme, dann ist es das: Die spannendste Frage im deutschen Kommunikations-Business ist 2026 nicht, welches Modell am besten schreibt oder welches Tool am meisten automatisiert. Sie ist die Frage, wo die Menschen im System sichtbar bleiben als die, die es besser wissen.

Wer sie jetzt stellt, hat einen deutlichen Vorsprung. Wer sie in zwei Jahren stellt, baut sein System noch einmal.

Bastian Scherbeck ist Co-Geschäftsführer der segmenta experience GmbH, einer AI-Consultancy für Kommunikations- und Marketingverantwortliche in Konzernen und im gehobenen Mittelstand, und Mitgründer der Marktwerk UG. Zuvor gründete er We Are Social Deutschland und war Managing Partner bei DDB. Er ist außerdem Co-Lead des BVDW Labs „AI Commerce“.