Adidas-Story: Wie die Traditionsmarke wieder sexy wurde

Ein grasgrüner Raum, vielleicht 30 Quadratmeter groß. Er befindet sich im Untergeschoss eines Neubaus auf dem Firmencampus von Adidas. In diesem grünen Raum sitzen zwischen Sneakerraritäten aus den 80ern und Kleiderstangen mit Trainingsanzügen aus den 70ern drei studierte Historiker und Museologen. Sie begutachten die Schuhe, Sporthosen und Marathontrikots mit einer Konzentration und Wichtigkeit, als wären es seltene Kunstwerke. Auf eine Art stimmt das auch: Das Historikertrio entscheidet nicht nur, welche Adidas-Produkte es wert sind, hier eingelagert zu werden. Sie verwalten auch das wichtigste Pfund, das ein globales Modeunternehmen wie Adidas in der Postmoderne besitzt: Vintage-Pieces, Adidas’ Erbe, die DNS der Marke.

Eine schwere, unscheinbare Türe in dem grasgrünen Raum öffnet sich, die Temperatur sinkt dahinter ein wenig ab, auf exakt 18 Grad, Luftfeuchtigkeit: 55 Prozent. Der Blick fällt in einen neonbeleuchteten, staubfreien Raum mit dunklen Decken und langen, weißen Regalreihen: Der große Kellerraum sieht aus wie eine Mischung aus Tresorraum und Kunsthalle.

Inspiration für Kanye und Pharrell

Tatsächlich lagern hier Turnschuhe, Trainingsanzüge, Sporttaschen und patentierte Adidas-Erfindungen aus über 70 Jahren Firmengeschichte. Über 80. 000 Objekte, davon 7 000 Schuhe. Zum Beispiel der gelb-schwarze Rennrodelschuh der deutschen Rodellegende Hackl Schorsch von 1998, der aussieht wie für einen Science-Fiction-Film aus den 70ern entworfen. Oder die schwarze Trainingsjacke aus „Rocky“ mit rotem Victory-V auf der Brust und tellergroßem First-Round-Knock-down-Aufnäher auf dem Rücken.

Kanye West war schon hier, ebenso Stella McCartney, Pharrell Williams und sein Team, das auf der Suche nach Inspiration für gemeinsame Projekte mit Adidas drei Stunden lang durch sämtliche Schränke gestöbert haben soll, mit Handschuhen natürlich. Für die Öffentlichkeit ist das Archiv nicht zugänglich. Doch muss man es gesehen haben, will man verstehen, welchen Turnaround Adidas hingelegt hat.

Dieser Ort ist eine sehr gute erste Station, um erklären zu können, warum Adidas nicht nur sein jahrzehntelanges Coolnessdefizit überwinden konnte, sondern eine komplett neue Methode gefunden hat, Schuhe zu entwickeln. Hier finden die Designer die historischen Bausteine, aus denen sie heute so exzentrische, aber zugleich stimmige Modelle zusammensetzen. Schuhe wie den neue Adidas Deerupt, dessen eigenartige Netzhautoptik auf den Adidas Marathon aus dem Jahr 1985 anspielt, bei dem genau so ein Netz über die Innenseiten der Sohle gespannt war.

Ein futuristischer Campus – nicht nur was für Tech-Größen

Adidas’ Spagat zwischen Vergangenheit und Zukunft, zwischen Archiv und nächster Kollektion lässt sich auch auf der Herzo Base besichtigen. So nennen sie ihren Firmensitz. Früher war hier die US Army stationiert, die Verwaltungsmitarbeiter harren noch in den alten Barracks aus, ehe sie Ende des Jahres in einen eleganten Neubau namens Arena umziehen werden. Das künftige Hauptgebäude samt Park im Haus wird Platz für 2 000 Leute bieten. Es bildet den Abschluss eines Komplettumbaus der Zentrale, der mit der Errichtung des Kreativzentrums Laces – einem großen Knoten aus Stahl und sehr viel Glas – und der – ebenso futuristischen – Kantine Stripes begonnen wurde.

Der neue Campus vermittelt Besuchern der Herzo Base eine klare Botschaft: Adidas ist nicht mehr das riesig gewordene Unternehmen, das aus der deutschen Provinz Sportkleidung in alle Welt verkauft. Sondern ein globaler Konzern, der wie ein Raumschiff mehr oder minder zufällig auf den Wiesen einer 25. 000-Einwohner-Stadt in einer eher überschaubar aufregenden Region entlang der ICE-Strecke München–Berlin gelandet ist.

Zwischen Kantine und Kreativzentrum ist in diesen Wochen eine Art Bierzelt aufgebaut, doch nicht einmal dieses bayerischste aller Bauwerke verweist auf Tradition oder Provinz: In den kommenden Tagen werden hier die Adidas-Chefeinkäuferinnen und -einkäufer aus aller Welt auflaufen, um, natürlich streng geheim, die weltweite Kollektion 2019 zu begutachten und dem Mutterkonzern ihr Bauchgefühl durchzugeben: Was wird bei den Kunden ankommen, welcher Schuh ist cool, welcher nicht, welcher ein potenzieller Bestseller?

Dabei steht Adidas gut da: Knapp 57 .000 Mitarbeiter, 21,2 Mrd. Euro Umsatz im Jahr 2017, ein Plus von 16 Prozent zum Vorjahr, der Gewinn stieg um 32 Prozent auf 1,4 Mrd. Euro. Nur der 2005 übernommene Sportartikelhersteller Reebok läuft noch nicht so, wie es sich Adidas erhofft – aber immerhin konnte Reebok im vergangenen Jahr eine Menge weißer Classic-Tennisschuhe an hypeaffine Großstädter absetzen.

Die Zahlen waren in Herzogenaurach trotz Dauerrivalität mit dem US-Konkurrenten Nike ohnehin selten ein Problem. Die anderen europäischen Sportartikelhersteller weiß man in weitem Abstand hinter sich. In Sachen Technik und Innovation sind die Mittelfranken auf vielen Feldern führend. Aber in einer Zeit, in der Turnschuhe die neuen Halbschuhe sind, standen die tüftelnden Deutschen lange vor einem, genauer, vor zwei zentralen Problemen.

RAF Simons, Stella McCartney: geliehene Coolness

Erstens war Adidas so etwas wie der Philipp Lahm unter den Sportmarken geworden: technisch einwandfrei und handwerklich makellos, aber eben auch unfassbar uncool. So uncool, dass man sich auf Berliner Bolzplätzen vor einigen Jahren noch zum Vorstopper auf Lebenszeit machte, wenn man in Adidas-Montur auflief. Und zweitens fielen Adidas im Grunde nur die beiden ewig gleichen Dinge ein, wenn es darum ging, auch mal lässig zu sein: Teure Kooperationen mit hochdekorierten Modedesignern in Kleinstauflage – RAF Simons, Stella McCartney, Alexander Wang, Yohji Yamamoto; also geliehene Coolness, die sich nie so wirklich auf die eigene Marke übertrug. Oder eben immer und immer wieder der Adidas Superstar und immer, immer, immer dieselben Bildern von Breakdancern Anfang der 80er-Jahre in der Bronx, in Adidas-Trainingsanzügen und Anglermützchen, dazu ein bisschen Run DMC. Die Zufallstreffer der Vergangenheit als Strategie in Sachen Hipness.

In seiner Zeit als Chefdesigner hatte Michael Mi­chal­s­ky dem Sportartikelhersteller um die Jahrtausendwende überhaupt erst so etwas wie Style beibringen müssen. Michalsky pumpte das Design Department von mageren zwölf Mitarbeitern auf fast 200 Leute auf und entwickelte es vom Erfüllungsgehilfen der Innovationsabteilung zur federführenden Einheit. Er hatte Kooperationen mit Missy Elliott und Editionen für Jay-Z, mit dem Trimm-dich-Männchen und Kermit dem Frosch initiiert und, natürlich superwichtig, die Adidas-Originals-Linie etabliert. Einen neuen Klassiker aber hat Michalsky nicht hinterlassen.

Und genau das war das Dilemma von Adidas: Dass die wenigen coolen Modelle Glücksgriffe gewesen waren, die man später anständig verwaltete. Und das in Zeiten, in denen Popproduzenten jedes Sample als kalkuliere Referenz einsetzen und in Hollywood sorgsam nach und nach das ganze Marvel-Universum zu immer neuen Filmen ausgewalzt wird.

Während man andernorts also längst begriffen hatte, wie sich aus den permanent nach neuen Impulsen lechzenden Sneakerheads, aus ihrem Bedürfnis nach der Fortschreibung von Geschichten Kasse machen ließ, wirkte Adidas wie ein durch die weite Welt der Popkultur wankender, blinder Riese. Wie aber entwickelt man Coolness am Reißbrett? Wie setzt man verlässlich Trends und weidet sie anschließend aus? Nicht für ein paar Tausend Hipster weltweit, sondern in Konzernmaßstäben? Davon hatte man in Herzogenaurach keinen wirklichen Schimmer.

Die künstliche Verknappung

Zweite Station der Suche: Torben Schumacher, offizieller Titel: General Manager Originals & Style. Ein zwei Meter großer Schlacks, der einen schwarzen Sweater von Y-3 trägt, schwarze Chinos und cremeweiße Yeezy 500 Blush, die zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht auf dem Markt sind. Der 40-Jährige ist das perfekte Testimonial für seinen eigenen Job: sportlich, aber auch lässig. Wenn er Schuhe designen lässt, die er selbst für begehrenswert hält, ist die Firma auf einem guten Weg.

Dass sie es ist, daran hatte ein bestimmter Schuh erheblichen Anteil. An ihm hat Adidas viel darüber gelernt, wie man aus einem Longseller wieder einen Bestseller macht – und der Coolnessformel ein gutes Stück näher kommt. Die Urversion dieses Klassikers wird im Archiv aufbewahrt: ein weißer Tennisschuh mit grünem Fersenteil. „Adidas Haillet“ steht auf dessen Lasche – darunter ein Kopf und eine Unterschrift. Der Schuh, der zur Ikone wurde, kam 1965 auf den Markt. Sechs Jahre lang wurde er unter dem Namen des französischen Tennisprofis Robert Haillet verkauft, bis der sich 1971 aus dem Profitennis zurückzog und der Schuh nach dem damaligen amerikanischen Weltranglistenersten benannt wurde: Stan Smith. 2011 ließ Adidas den Schuh mehr oder minder komplett vom Markt verschwinden. Eine wohlkalkulierte Entscheidung. Adidas wollte nicht nur durch Mangel die Begehrlichkeit hochdrehen, sondern auch den Produktionsprozess des Schuhs von Grund auf erneuern.

Als der Stan Smith 2013 während der Fashion Weeks in London und Paris sowie der Berlin Art Week wieder in die Läden kam, war die Stückzahl erst extrem limitiert. Dann kamen die Variationen: Stan Smith im Design des Haute-Couture-Labels Vetements, Stan Smith in Dunkelblau, Stan Smith von Raf Simons, Stan Smith mit der Sohle des Laufschuhs Boost, Stan Smith aus atmungsaktivem Stoff, Stan Smith mit brauner Krepp- oder klobiger, weißer Sohle, Stan Smith mit Swarovski-Steinen, Stan Smith, die vom Skateboardlabel Supreme handbemalt wurden, Auflage: zehn Stück. Stan Smith für jeden Anlass, jedes Budget, jeden Trend. Schön, wenn man das mit einem Modell hinbekommen hat. Nur, wie reproduziert man diesen Trick?

Die Trends von morgen

In Torben Schumachers Büro sind an einer Wand etwa hüfthoch unveröffentlichte Modelle und Prototypen aufgebaut, unter anderem ein Schuh, der bis in die Details und die Art, wie das Logo angebracht ist, sehr stark an den Reebok Classic erinnert. Er soll ein Nachfolger des Adidas Rascal White sein, der selbst schon extrem wie ein Reebok-Classic-Schuh aussieht. Wie alle Modelle auf Schumachers Schreibtisch kommt er Ende Juni auf den Markt. Dort stehen außerdem: ein Adidas Yung-1 Hi-Res Orange, ein ziemlich adipöser, knallorangener Schuh. Weiter ein Sneaker namens Kamanda, der von oben sofort wie ein Wildleder-Kickstiefel aus den 80ern aussieht und dessen Sohle die aufgeraute, noppige Struktur eines Samba aufgreift und aufbläht. Dann ein Adidas Crazy BYW PW. Den knallgelb-rot-grünen Basketballschuh hat Pharrell Williams entworfen. Es gab ihn nur in Los Angeles in einer limitierten Edition zu kaufen. Vorlage war eine Adidas-Basketball-Linie aus den 90ern, die damals Nike Air angreifen sollte. Was all diese kommenden Modelle eint: In ihnen stecken Zitate – die Coolness-Zauberformel des Pop, die Adidas endlich für sich zu interpretieren gelernt hat. Und Schumacher weiß, wie weit der Weg bis hierhin war.

„Wir waren historisch sehr stark mit ikonischen Produkten wie Superstar und Stan Smith, für die wir seit Jahrzehnten bekannt waren“, sagt Schumacher. „Aber wir hatten auch den Anspruch, moderne Lifestylethemen zu spielen. Mit dem ZM Flux 2014 haben wir zum ersten Mal ein modernes Modell auf den Markt gebracht, das den Zeitgeist getroffen und viele Menschen begeistert hat. Und das war für uns der Startpunkt, in dieser Richtung weiterzumachen.“ Was Schumacher so deutlich nicht sagt: Der Epochenwechsel war für Adidas nicht einfach eine Weiterentwicklung, sondern eine komplette Neuerfindung. Denn bis dahin hatte Adidas in Modellen gedacht und diese technisch weiterentwickelt und verbessert. Aber komplett neue Modellreihen, die vom Design, nicht von der Funktionalität her gedacht wurden? Das war Angelegenheit der Modekooperationen und damit aus dem Geist der Firma ausgelagert.

Natürlich unterhielt Adidas auch zuvor schon eigene Designteams: in Amsterdam, in Portland, in Tokio, vor allem aber in Herzogenaurach. Alles, also: fast alles okaye Städte. Aber insgesamt immer noch sehr Lahm. Adidas musste näher ran an die Coolness. „Wir haben heute große Teams in allen wichtigen Städten der Welt, New York, Schanghai, L.A. oder Tokio“, sagt Schumacher. „Wir können dadurch auch Konsumenten in den Kulturen diesen Städten anzapfen und herausfinden, was da gerade passiert und was gerade relevant ist – oder was vielleicht relevant werden könnte.“

Strategie und Glück

Und trotzdem ging Adidas weiter dorthin, wo es immer erfolgreich gewesen war: ins Archiv, erzählt Schumacher. Aber irgendwann war da nichts mehr. Kein Klassiker, den man neu auflegen oder, wenn es sein musste, mithilfe teurer Designer aufpimpen konnte. Das alte System kam an ein Ende. Schumacher und seine Leute begriffen: „Das Archiv darf nicht ein Museum werden, aus dem man Modelle rauspickt und sauber in den Markt bringt, eins zu eins. Das war ein Prozess irgendwann in den letzten Jahren, das Archiv nicht nur als Museum, sondern eher als Werkzeugkasten oder als Inspiration zu nutzen.“ Zur neuen Strategie kam Glück: Der Zeitgeist verlangte nach alltagstauglichen Laufschuhen mit durchlässigen Stoffen und dünnen Sohlen. Anders als etwa im Bereich Basketball hatte Adidas da ein Erbe im Archiv, mit dem sich arbeiten ließ. Nur, dass man sich diesmal nicht mit Remakes zufriedengab, sondern aus Versatzstücken der Vergangenheit einen Schuh der Gegenwart zusammenbaute.

Am 12. Dezember 2015 stellte Adidas den NMD vor: einen superleichten Laufschuh, der farblich und im Aufbau der Sohle an Marathonschuhe wie den Boston Super und Micropacer von 1984 erinnerte. Der NMD wurde sofort zu einem unfassbaren Erfolg. Im Berliner Sneakerladen Overkill waren sämtliche Farbvarianten ständig ausverkauft, in London warteten über 150 Käufer vor dem superhippen Turnschuhladen Size? auf die Modelle in Gold und Gelb. Auch im Bostoner Sneaker-In-Shop Concepts war der NMD ständig ausverkauft. Der Proof of Concept hatte funktioniert und Adidas endlich eine Ahnung, wie man Coolness produziert, wie man Trends aufspürt, die richtigen Leute an Bord holt und am Rechner den perfekten Schuh hübsch designt. Mit diesem Modell bezahlbare Schuhe zu machen? Eine ganz andere Geschichte.

Zwei Stockwerke über Schumacher hat James Carnes sein Büro. Dritte Station der Suche. Der 44-Jährige ist ebenfalls komplett in Schwarz gekleidet, trägt schwarze Adidas Ultraboost mit weißer Sohle, ein durchtrainierter, kompakter Kerl. Auch hier stehen ein paar Turnschuhe herum, vor allem hängen mehrere Whiteboards an den Wänden, auf denen Carnes, Vice President of Strategy Creation von Adidas, die aktuelle Strategie skizziert hat: Convenience, Value, Experience steht in einem Kuchendiagramm. Auf einem anderen Board ist die Modellexpansion bis zur Sommersaison 2020 zu sehen und wie neue Verbundstoffe in neuen Modellen eingesetzt werden könnten.

Carnes ist seit 23 Jahren bei Adidas, hat die Zeiten erlebt, als die Marke zumindest in seinem Heimatland, den USA, immer nur chancenloser Zweiter hinter Nike wurde. Und dann konnte er beobachten, wie sich das Unternehmen vor allem in den vergangenen drei Jahren radikal verändert hat. Er war dabei, als Adidas Storytelling-Experten von der Trickfilmproduktion Pixar eingekauft hat, um den Kunden nicht bloß hochfunktionale Turnschuhe, sondern Geschichten zu verkaufen. „Wir haben uns gesagt, wir müssen im Sport, im Alltag und in der Welt unserer Kunden relevant sein“, sagt Carnes. „Vieles von dem, was wir vorher gemacht haben, war fast ausschließlich auf sportlichen Erfolg konzentriert: Aber einen Schuh 15 Prozent leichter zu machen ist einfach keine Geschichte.“

Zwischen 2013 und 2014, erzählt Carnes, ging Adidas trotz respektabler Zahlen mit sich selbst in Klausur: „Wir haben eine 360-Grad-Analyse gemacht und uns gefragt: Was denken wir, wer wir sind – und was denken die Leute?“ Heraus kam, dass Adidas zu sehr in Schuhen dachte – und zu wenig an Menschen. Was schließlich dazu führte, dass man immer bessere Schuhe mit immer mehr Innovationen für Fußballer, Langstreckenläufer und andere Sportler entwickelte. Aber keine Schuhe, die versprachen einen durch den Alltag zu tragen. Das war das eine.

Wandel von innen

Das andere war, dass Adidas Schuhmodelle neu erfand, an denen nichts verbessert werden musste. „Unsere Herausforderung besteht aber eigentlich darin, Versionen unserer Schuhe zu machen, die für noch mehr Menschen und zur jeweiligen Zeit perfekt sind“, sagt Carnes.

Also entwickelte Adidas eine Art Franchisestrategie, wie Carnes es nennt. Ein Plattformkonzept, wie man es aus der Autoindustrie kennt, bei dem letztlich fast alle Teile aller Produkte miteinander kombinierbar sind: Stoffe und Sohlen, Zwischensohlen und Farben, Laschen und Schnürsenkel. „Unsere Schuhe bauen mittlerweile letztlich alle auf einigen, wenigen Plattformen auf“, sagt Carnes. „So können wir alles Mögliche ausprobieren und müssen nur noch darauf achten, dass die Geschichte, die Identität des Produktes bei den Variationen nicht verloren geht.“

Dazu gehört auch, dass Experimente schiefgehen: Als Adidas im Februar 2017 den Superstar, den alten Breakdancer-Klassiker, mit Boost-Sohle auf den Markt brachte, war das Feedback: null. Der Schuh wirkte nicht wie die Kombination von zwei Legenden, sondern mit seiner an der Seite herausquellenden schaumigen Sohle wie ein sinnloses, albernes Gimmick.

Vierte und letzte Station: das Outletcenter der Herzo Base. Schnäppchenparadies für Adidas-Aficionados, aber auch ein Museum der Fehlschläge: Was hier rumsteht, verkauft sich – vorsichtig formuliert – in Los Angeles, Tokio und London vielleicht nicht ganz so gut. Entsprechend finden sich in der Schuhabteilung kaum Bestseller, wenige Ultraboost, wenige NMD, dafür aber eine sehr interessante Auswahl an Experimenten und Varianten: Stan Smith aus Goretex, Stan Smith mit gigantischen Sohlen und in eigenartigen Farben. Ein weißer Kunstlederschuh namens Equipment Support 93, der an eine unheilige Allianz aus Buffalos aus den 90ern und Waldlaufschuhen aus den 80ern erinnert, reduziert von knapp 150 Euro auf 40 Euro.

Zwischen den Versuchsreihen und Sonderangeboten verstecken sich aber noch zwei bemerkenswerte Schuhe: Das eine Modell stammt von Reebok und heißt Zoku Runner Ultk Fade: Der Knit-Stoff würde an einem Ultraboost nicht weiter auffallen, die neckische Lasche an der Ferse erinnert an den Adidas NMD, mit der spitz zulaufenden Silhouette könnte der Schuh – abgesehen von der Sportsohle – auch Teil der superangesagten Adidas-Frauen-Linie Arkyn sein. Der andere sieht von hinten aus wie ein Stan Smith, von oben wie ein Samba, die Sohle erinnert an einen leicht bierbäuchigen Hallenturnschuh. Er heißt VL Court VULC, stammt aus der Discountreihe Adidas Neo und ist so was wie der uncoole kleine Bruder des Stan Smith: dieselbe DNA, dasselbe Elternhaus, leider nicht ganz so erfolgreich und hübsch.

Weniger Fehler

Es sind letztlich genau diese Schuhe hier, die Adidas auf Dauer überflüssig machen will und muss: die Überproduktion, die Fehlkalkulationen, die etwas schulterzuckend zusammengeklebten Sneaker aus ohnehin vorhandenen Bauteilen. Auch wenn es nie ganz ohne Fehlschläge gehen wird: Dafür muss das Trendscouting von Adidas noch treffsicherer werden, vor allem die Produktion noch schneller, günstiger und schon ab geringeren Stückzahlen profitabel. In einem Interview mit Capital, dem Schwestermagazin von Business Punk, hat Adidas-CEO Kasper Rorsted neulich zwei interessante Dinge fast nebenbei erwähnt, die aber für die Strategie von Adidas wahnsinnig wichtig sind.

Erstens: „Verglichen mit anderen Branchen wie der Auto-, Luftfahrt- oder Elektronikbranche steht die Digitalisierung beim Design und der Herstellung noch ziemlich am Anfang.“ Zweitens: „Nike und Adidas haben zusammen einen Marktanteil von weniger als 25 Prozent. Das heißt: Mehr als 75 Prozent werden von ganz anderen Unternehmen kontrolliert.“

Gerade erst hat Adidas verkündet, demnächst nach der ersten Speedfactory in Franken eine zweite in Atlanta in den USA zu eröffnen. Bis 2020 will man dort jährlich mit einem Hightech-Maschinenpark eine Million Schuhe produzieren. Vom Design zum verkauften Schuh in drei Monaten. In kleinen Auflagen, perfekt auf bestimmte Sportler oder Trendkäufer abgestimmt, aber eben schneller und in der Produktion günstiger.

Der Wettbewerb auf dem Sportmarkt ist ein Langstreckenlauf, und Adidas hat gerade eben erst zum nächsten Zwischenspurt angesetzt. Die drei Historiker sollten in ihrem Archiv in Herzo auf jeden Fall schon einmal etwas Platz für ein paar neue Klassiker freiräumen.

Dieser Beitrag stammt aus der Ausgabe 03/2018. Darin gehen wir der Frage nach wie Star-Investor Peter Thiel, der sich als Trump-Versteher unmöglich gemacht hat, so tief fallen konnte – und wie er es wieder nach oben schaffen will. Außerdem: Dossier Fußball. Genauer, zum Business mit, hinter und vor dem Spiel. Mehr Infos hier.