Deals sind Zahlen, aber M&A ist Gestaltung: Und genau da kommt Deal Design ins Spiel

Jan Pörschmann entwirft Transaktionen wie Produkte – von der Kultur bis zur Technologie. Sein Ansatz: Passung vor Preis, Buy-then-Grow statt schneller Exit. Warum das der Mittelstand jetzt braucht.

Jan Pörschmann bezeichnet man am treffendsten als Deal Designer. Nicht, weil es schicker klingt als M&A-Berater – sondern weil es seine Arbeitsweise präzise beschreibt. Pörschmann entwirft Transaktionen wie andere Produkte: von innen nach außen, ausgehend von der Kultur, der Technologie und den Menschen eines Unternehmens. Der Kaufpreis ist dabei Ergebnis, nicht Ausgangspunkt. Mit atares, der digitalen M&A-Manufaktur aus München, gestaltet er seit über 20 Jahren Tech-Deals, bei denen es nicht um schnelle Exits geht, sondern um Anschlussfähigkeit. Mehr als 200 Transaktionen, globale Netzwerke, tiefe Tech-DNA – kombiniert mit einer Haltung, die im M&A-Geschäft selten geworden ist: maximale Empathie, volle Verantwortung, 100 Prozent erfolgsbasiert. Kein erfolgreicher Deal, kein Honorar. Punkt.

Der Deal Designer denkt nicht in Käufern und Verkäufern, sondern in Passungen. Wer ergänzt wen? Welche Visionen lassen sich wirklich zusammenführen? Welche Technologie verträgt welches Kapital – und welche nicht? Genau deshalb spricht Pörschmann lieber über Buy-then-Grow statt Buy-and-Flip, über Datensouveränität als Wachstumshebel und über M&A als strategisches Werkzeug für den deutschen Mittelstand, nicht als Abgesang. Oder anders gesagt:
Jan Pörschmann zeichnet keine Deals nach – er entwirft sie. Mit Weitsicht, Haltung und dem klaren Anspruch, Teil der Lösung zu sein und nicht Teil des Problems. Zeit, genauer hinzuhören.

Bald lesen wir mehr von Jan Pörschmann, er wird bei Business Punk eine Kolumne starten….

1. Sie werden Deal Designer genannt. Was ist der größte Unterschied zwischen einem gestalteten Deal und einem „klassisch durchgezogenen“ M&A-Prozess?

Der klassische Prozess ist viel Auktion und wenig Design. Man nimmt ein Unternehmen, hübscht die Braut auf, wirft sie in ein Bieterverfahren und hofft auf den höchsten Multiplikator. Das ist Transaktion, keine Gestaltung. Deal Design hingegen ist Architektur. Ich schaue mir nicht nur die Bilanz an, sondern die DNA: Wer sind die Menschen? Was ist die technologische Vision? Ich entwerfe das Zielbild, bevor ich den Käufer suche. Ein gestalteter Deal sorgt dafür, dass das Unternehmen nach dem Verkauf nicht nur existiert, sondern explodiert – kulturell und wirtschaftlich. Maßgeschneiderte Transaktionslogiken, Empathie, der richtige Partner und geteilte Visionen – das sind unsere Zutaten für unseren Claim „merging visions“.

2. Viele sehen M&A immer noch als Exit-Tool. Warum ist M&A für Sie eher ein Zukunftsinstrument als ein Abgesang?

Weil Stillstand im Tech-Sektor der sichere Tod ist. Wenn wir M&A nur als ‚Rente für Gründer‘ begreifen, haben wir verloren. Für mich ist M&A das Gaspedal der Transformation. Es geht darum, Kompetenzen zu bündeln, die allein zu langsam wachsen würden. Wir müssen weg vom ‚Ausverkauf‘-Narrativ hin zur ‚Souveränitäts-Offensive‘. M&A ist das Werkzeug, mit dem wir europäische Champions bauen, die groß genug sind, um gegen das Silicon Valley oder China zu bestehen.

3. Sie arbeiten stark erfolgsbasiert. Warum?

Wir schauen uns die Passung vorher an. Retainer sind bei uns nur der Test, ob unser Klient „Skin in the Game“ hat. Reinen Informationstourismus auf der Käuferseite oder Wertetests bei Verkäufern schaffen keine Werte. Und für unsere Klienten gibt eine Mandatsannahme Sicherheit, dass wir bereit sind, massiv ins Risiko zu gehen. Wohl orchestrierte M&A Prozesse produzieren schnell sechsstellige Kosten. Ich sehe mich als Unternehmer unter Unternehmern. Wenn ich von der Passung eines Deals überzeugt bin, gehe ich ins Risiko. Das schafft ein völlig anderes Vertrauensverhältnis zum Mandanten. Dafür nehmen wir auch nur einen Bruchteil aller Projektanfragen an.

4. Tech-Unternehmen verkaufen heute nicht nur Produkte, sondern Kultur, Daten und Haltung. Was wird beim Verkaufen am häufigsten unterschätzt?

Die Anschlussfähigkeit der Köpfe. Man kann Code kaufen, aber man kann keine Leidenschaft erzwingen. Am häufigsten wird unterschätzt, dass ein Tech-Deal scheitert, wenn die Ingenieure am Tag nach dem Closing das Gefühl haben, jetzt für einen seelenlosen Apparat zu arbeiten. Deshalb sage ich immer: Wir brauchen in der Beratung wieder mehr Sozialwissenschaft und weniger reine Betriebswirtschaft. Empathie ist kein Soft Skill, sie ist ein knallharter Bewertungsfaktor.

5. Buy-then-Grow statt Buy-and-Flip: Warum ist Geduld im aktuellen Tech-Markt plötzlich wieder ein Wettbewerbsvorteil?

Weil das Zeitalter des billigen Geldes und des schnellen Hypes vorbei ist. ‚Buy-and-Flip‘ war das Fast Food des Investmentbankings – schnell, fettig, aber wenig nahrhaft. Heute suchen Investoren Substanz. Geduld bedeutet hier nicht Langsamkeit, sondern strategische Tiefe. Wer ein Unternehmen kauft, um es wirklich zu entwickeln (Grow), baut Werte auf, die auch bei Gegenwind bestehen. Das hat weniger mit Geduld als mit Vision und kompromissloser Customer-Centricity zu tun. Substanz ist das neue Sexy.

6. Datensouveränität wird vom Compliance-Thema zum Asset. Wie verändert dieser Shift konkret die Bewertung von Tech-Unternehmen?

Früher war Datenschutz ein Klotz am Bein, heute ist er ein Burggraben. Ein Unternehmen, das technologisch unabhängig von US-Clouds agieren kann oder auf europäische Lösungen wie Stackit oder Ionos setzt, ist heute massiv mehr wert. Warum? Weil Souveränität gleichbedeutend mit Risikominimierung ist. Wir bewerten heute die ‚Freiheit‘ eines Unternehmens mit. Wer ‚Lovable‘ statt nur ‚Functional‘ ist und wem die Kunden vertrauen, dass ihre Daten nicht im Nirgendwo verschwinden, hat einen unfairen Wettbewerbsvorteil. Bei öffentlichen Übernahmen wird immer wieder von Poison Pills gesprochen, um unfreundliche Übernahmen abzuwehren. Bei Tech Deals kann ein von anderen Ländern gesteuerter „Kill-Switch“ zur Poison Pill werden, besonders bei irrationalen Regierungen, die vor keinem Mittel zurückschrecken, um ihren „Deal“ durchzusetzen.

7. Sie sprechen viel über Passung statt Preis. Gab es einen Deal, bei dem Sie bewusst vom „besten Angebot“ abgeraten haben – und warum?

Witzigerweise war es genau anders herum. Folgende Situation: unsere Auftraggeber haben einen Partner gesucht, der ihnen bei der Transition in die Cloud hilft. Es gab final zwei Bieter. Einer der beiden präsentierte einen klaren Fahrplan, wie die Integration laufen wird. Und einen klaren Preis, ohne komplexe Strukturen. Der andere machte auf „Kuschelkurs“ und gewann die Herzen der Verkäufer, mit einer sehr aufwendigen Transaktionsstruktur: Earn-Out, Rückbeteiligung, Vendor Loan und einen niedrigeren Wert. Unsere Klienten entschieden sich für diesen Käufer. Sehr zu ihrem Leidwesen. Dann nach dem Deal mussten sie gegen die Dealstruktur arbeiten und von Support war nichts mehr zu spüren. Fazit: sie haben Geld und Zukunft auf dem Verhandlungstisch liegen lassen. Genau aus solchen Erfahrungen reift unsere „Meinung“, die wir als Deal-Designer und Deal-Lotsen in Transaktionen einbringen. Man lernt nicht von Fall zu Fall, sondern von Unfall zu Unfall.

8. Der deutsche Mittelstand steht vor einer riesigen Nachfolgewelle. Was läuft gerade falsch – und was müsste sich dringend ändern?

Inhabergeführte Unternehmen tragen häufig die Handschrift des Unternehmers. Mit allem Für und Wider. Personenabhängigkeiten, Vermengung von Privat- und Unternehmenskapital, fehlende Corporate Governance, Investitionsstau und vieles mehr. Dazu sind viele Unternehmen zu klein, um einen institutionellen Nachfolger zu finden. In der richtigen Vorbereitung liegt die Antwort. Exit-Readiness herstellen. Idealerweise mit einem mehrjährigen Horizont. Kapital mobilisieren und selber konsolidieren. Loslassen, Nachfolger aufbauen und unternehmerisch beteiligen. Es gibt viel zu tun und es mangelt nicht am Kapital und Know-how.

9. KI, Plattformen, Automatisierung: Welche Art von Tech-Unternehmen wird in fünf Jahren extrem begehrt sein – und welche gar nicht mehr?

Begehrt sein werden die ‚Enabler‘-Unternehmen, die KI nutzen, um menschliche Kreativität zu potenzieren, nicht um sie zu ersetzen. Alles, was echte ‚Digitale Manufaktur‘ ist, wird wertvoll. Gar nicht mehr gefragt sein werden die reinen Vermittler oder ‚Wrapper‘-Lösungen, die nur eine dünne Schicht über bestehende Tech-Giganten legen. Wenn dein Geschäftsmodell nur aus einer API-Schnittstelle besteht, die OpenAI morgen selbst baut, bist du in fünf Jahren weg.

10. Wenn Sie einen Wunsch frei hätten: Was müsste sich im M&A-Mindset von Unternehmern ändern, damit weniger Deals scheitern und mehr Zukunft entsteht?

Frei nach Saint-Exupéry: Wir müssen aufhören, den Unternehmern beizubringen, wie man Verträge baut. Wir müssen ihnen die Sehnsucht nach dem weiten Meer vermitteln – nach der Größe dessen, was durch einen Zusammenschluss entstehen kann. Ein Deal sollte kein Ende sein, sondern ein Level-up. Wenn wir M&A als Akt der Schöpfung begreifen und nicht als bürokratischen Akt der Abwicklung, dann bauen wir die Souveränität, die Europa braucht.