Die fatalen Instant-Kochrezepte des Change Managements –  Warum es mehr als nur Schlagworte braucht   

Gastbeitrag von Stephan Penning

„Agile Transformation“, „Digitaler Quick-Win“ und „One-Size-Fits-All“ – solche Schlagworte im SMS-Stil prägen die Marketingkommunikation zum Change Management. All diese Buzzwords versprechen simple Lösungen über Nacht – womit das Thema Change trivialisiert wird: Visuell ansprechende Kurzkonzepte reduzieren komplexe Sachverhalte auf das Niveau von Poesiealbumsprüchen – nett anzusehen, aber kaum substanzreich. Ein gefährlicher Trend, der den tatsächlichen Herausforderungen nicht gerecht wird. 

Dabei ist diese Simplifizierung absolut verständlich. Sie entspricht dem, was unser Gehirn leisten kann. Wir können nur einfach und eingängig. Studien zeigen: Wenn Sie unterschiedliche Kriterien beim Kauf eines technisch anspruchsvollen Produkts gegeneinander abwägen wollen, gelingt dies nur mit bis zu sieben Auswahlkriterien. Werden es mehr, ist unser Kopf überfordert. 

Vereinfachung ist menschlich 

Genauso ergeht es uns im Change. Change ist komplex, nicht wirklich steuerbar und muss viele, teils unzählige Faktoren berücksichtigen (allein schon die Anzahl der Mitarbeiter, Abteilungen oder Filialen können solch ein Modell rechnerisch sprengen). Um es uns leichter zu verdeutlichen und zu verkaufen, kommen dann Modelle ins Spiel, die auf sechs, sieben Schritte abheben und Komplexität reduzieren sollen. Schnelle, oberflächliche Lösungen werden bevorzugt. Dabei geht Vereinfachung immer einher mit fehlender Tiefe. Das Social Media-Zeitalter hat dieses Phänomen noch verschärft, und hier reden wir von Linkedin und nicht einmal Twitter/ X: Die Lesedauer darf keine drei Minuten überschreiten, ansonsten wird weiter geklickt. 

Auch dieser Text hier ist begrenzt. Wie kann man also ein Change Modell in weniger als tausend Wörtern beschreiben? Kaum möglich, nicht auf Allgemeinplätze und einfache Modelle zurückzugreifen. Versuchen wir es mal: 

Change lässt sich nur iterativ denken – was bedeutet, dass ein Vorhaben schrittweise weiterentwickelt und verbessert wird. Denn Change ist komplex: Zunächst ist eine gute Planung und Vorbereitung nötig, dann muss er aber offen für das Unerwartete sein. Ja, obwohl das Ziel feststehen sollte, ist der Ausgang offen. Es braucht daher ein geöffnetes Visier und eine forschende Haltung, die plötzliche Herausforderungen nicht als unüberwindbar, sondern als absolut notwendige Rückmeldung aus dem Unternehmenssystem versteht. Reaktionen, aus denen es zu lernen gilt und die dazu führen, das weitere Vorgehen anzupassen – und mit den Stakeholdern zu reflektieren, wie der Change an die Bedürfnisse, Kultur und Gewohnheiten der Organisation angepasst werden kann. Das ist anstrengend – doch ein Change ist nun einmal etwas Fundamentales und keine Wochenendklausurtagung.  

Wer es sich einfach macht – scheitert 

Trotzdem verkaufen Berater aber auch Unternehmensvorstände Change als etwas Einfaches. Die Nebenwirkungen bei solch einer Vorgehensweise sind enorm. Zentrale Aspekte werden völlig ausgeklammert, ja selbst Change-Kommunikation und Mitgestaltungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter werden vergessen. Das Fatale: Gerade damit sinkt die Akzeptanz, die Skepsis erhöht sich und der Change ist zum Scheitern verurteilt. 

Change ist hochgradig speziell. Ein Changemodell ist nämlich der Versuch, eine Struktur in eine komplexe und vielschichtige Veränderung zu bringen. Es kann die relevanten Themen und Ansatzpunkte für den Changeprozess aufzeigen und die Diskussion im Unternehmen strukturieren. Doch den genauen Weg zur erfolgreichen Restrukturierung, Einführung agiler Prinzipien oder einer neuen Führungshaltung zeigen die Modelle nicht auf. Sie definieren das Terrain. Die beste Route muss das Unternehmen – gern unter Mithilfe von Beratern – entwickeln. Zugeschnitten auf seine Ziele, Voraussetzungen und Ressourcen. 

Der Kern: Führungsqualität 

Ein Trugschluss, der ebenfalls durch die Kalenderblattkonzepte befördert wird, ist, Veränderungen ausschließlich als Reaktion auf externe Faktoren zu betrachten. Vielmehr sollten Geschäftsführer aktiv Korrekturen und Verbesserungen initiieren und organisieren. Vor allem aber ist Change ein fortlaufender Prozess, der nicht mit einer Klausurtagung und anschließender Kampagne abgeschlossen ist: Change erfordert kontinuierliche Anpassungen; gerade auch, wenn man beim Wandel vorwegmarschieren möchte. Unternehmen müssen lernen, sich ständig an neue Situationen anzupassen – und das wiederum geht nur mit Struktur und Plan, der vor allem auch den Reifegrad des Unternehmens berücksichtigt.  

Change Management funktioniert nicht auf Basis von Einheitslösungen. Vielmehr muss die Konzeption individuell angepasst werden. Dafür ist ein echtes Verständnis für die tieferliegenden Prozesse unerlässlich. Unternehmen, die dies erkennen und umsetzen, werden die Anführer der nächsten Generation sein. Lassen wir also die knackigen Zauberformeln hinter uns und konzentrieren uns auf Führungsstärke, gelebte Kundenorientierung und Anpassungsfähigkeit. Nur so kann der Wandel in Unternehmen gelingen – was sich nicht mit zwei, drei Beratertagen oder Erkenntnissen aus genauso vielen Postings auf die Beine stellen lässt.