Genesis: Premium auf Koreanisch

Genesis-Europachef Peter Kronschnabl über Markenaufbau, Golf, koreanische Gastfreundschaft – und die Abkehr vom reinen Elektro-Kurs. Am Rande der Genesis Scottish Open in Schottland trafen wir Peter Kronschnabl, Managing Director von Genesis Motor Europe. Der langjährige BMW-Manager führt die koreanische Premium-Marke seit August 2025 und erklärt im Interview, warum Genesis wieder Hybride nach Europa bringt, weshalb er Kunden-Personas verworfen hat, und was ein Sternekoch auf dem Golfplatz mit Markenbildung zu tun hat.

Herr Kronschnabl, Sie haben mehr als 30 Jahre bei BMW verbracht. Welche Erfahrungen aus dieser Zeit nehmen Sie mit, um Genesis als Premium-Marke voranzutreiben?

„Ich habe mein ganzes Berufsleben Premium gemacht und in meiner Karriere mehrere Märkte von Grund auf aufgebaut, wie z.B. Polen, Indien. Ich habe Märkte in Europa geleitet, etwa Belgien, und in Asien, Japan oder Russland. Ich weiß also, wie man in Europa einen Markt aufbaut, und ich weiß, wie man das in Asien tut. Was BMW ausmacht, ist ein sehr hohes prozessuales Denken, und dass nur Premium akzeptiert wird, dass man die Marke nicht verwässert. Eines habe ich in meiner Karriere gelernt: Eine Marke etabliert man nicht über Nachlässe, sondern indem man sie nachhaltig und sukzessive entwickelt. Plattformen wie die Genesis Scottish Open oder Genesis Magma Racing sind dafür wichtig, um eine Marke zu bilden, aber auch, um Kunden und potenzielle Kunden mit ihr zusammenzuführen.

Was ist denn Genesis eigentlich?

„Gute Frage. Genesis ist eine Marke mit einem sehr hohen Anspruch an Design und Qualität, das Thema Design ist eine der zentralen Säulen. Das merkt man, wenn man einsteigt: die Qualität der verbauten Materialien, die meiner Meinung nach im Premium-Segment so nicht mehr zu finden ist. Und nicht nur die Materialien, sondern auch die Handwerkskunst im Auto, die Stitchings, die Details, die man bei dem einen oder anderen Hersteller so nicht mehr findet. Das gibt uns eine Unique Selling Proposition. Auf der anderen Seite ist es die Art, wie wir mit unseren Kunden umgehen. Wir wollen zeigen: Wir machen das nicht, weil wir dafür bezahlt werden, sondern weil wir daran glauben.“

Sieht man das hier in Schottland?

„Das sieht man hier eigentlich ganz schön. Gestern Abend kamen Kunden beim Abendessen zu mir und sagten, sie seien komplett überrascht gewesen. Sie hatten gedacht, sie kommen auf den Golfplatz und es gibt irgendein Buffet. Stattdessen gab es ein Menü, von einem Sternekoch. Das hätten sie bei keiner Marke erlebt, mit der sie bisher Golf gespielt haben. Das sind die Momente, in denen man sieht: Da hat jemand mitgedacht. Und der möchte etwas anderes machen als alle anderen.“

Welche Märkte in Europa haben das größte Potenzial für das Wachstum der Marke?

„Das größte Potenzial hat Deutschland, der größte Premium-Markt in Europa, gefolgt von England, das sind die beiden größten Märkte. Letztes Jahr haben wir dann die sogenannten Wave-Märkte angekündigt: Frankreich, Italien, Holland und Spanien, die nächsten Märkte von der Größe her. Das Thema Nordics wird noch kommen, danach stellt sich die Frage nach Südost- und Westeuropa plus Portugal. Aber die größten Äpfel sind Deutschland und England.“

Warum eigentlich Golf? Was war zuerst da, Genesis oder der Hang zum Golf?

„Es muss zur Marke passen, und es muss eine Interaktionsplattform für Kunden und Prospects sein. Im Premium-Segment gibt es nach wie vor einen sehr hohen Anteil an Golfspielern, der nimmt auch nicht ab. Und Golf hat viel mit Premium gemein: diesen Anspruch an Präzision. Das passt sehr gut zusammen. Wir haben dieses Jahr mit eigenen Turnieren angefangen; die Prospects, die hier sind, sind die Gewinner von sechs Turnieren, die morgen die Europe Trophy spielen. Damit schafft man Money-can’t-buy-Opportunities – Erlebnisse, die man nicht einfach mit X Euro kaufen kann. Das finde ich bei solchen Plattformen entscheidend.“

Markenaufbau ohne Rabattschlacht

Und abseits von Golf?

„Die zweite Plattform ist das Thema Endurance Racing. Wir sind dieses Jahr mit zwei eigenen Autos gestartet, nächstes Jahr kommt Silverstone mit eigener Hospitality dazu. Vor allem hat das Thema Magma eine Fortführung im Produkt: Mit dem GV60 Magma haben wir das erste Fahrzeug aus dem Magma-Programm. So haben wir zwei Plattformen, eine, mit der wir performanceorientierte Kunden bespielen, und eine, über die Kunden mit anderen Interessen über das Thema Golf zur Marke kommen. Zusammen nehmen sie die Gesamtheit der Interessenten sehr schön mit.“

Wie weit lässt sich dieser koreanische Gastfreundschafts-Gedanke, das „Son-nim“-Prinzip, auf uns störrische Europäer übertragen?

„Sagen wir: rebellisch, nicht störrisch. (lacht) Aber ein Punkt stimmt schon, wir Europäer sind relativ wenig openminded gegenüber Neuem. Allerdings: Wenn wir von etwas überzeugt sind, dann machen wir es auch. Deshalb glaube ich, dass dieses Prinzip sehr gut funktioniert, denn viele mögen es, positiv überrascht zu werden. Höflichkeit und Hospitality sind etwas, womit man einfach positive Energie erzeugen kann, wie eben beim Menü vom Sternekoch statt des erwarteten Buffets. Und dann setzt sich das im Fahrzeug fort: Die Qualität der Materialien ist ganz anders, als man auf den ersten Blick vielleicht erwartet hat.“

Materialqualität als Alleinstellungsmerkmal

BMW hat seinen Fahrern einmal den Schnurrbart aberkannt, Audi die gehäkelte Toilettenpapierrolle. Was würde Genesis seinen Fahrern aberkennen – gibt es eine Vorstellung vom Genesis-Kunden?

„Dafür sind wir noch zu jung. (lacht) Aber im Ernst: Diese Analysen gab es, sie wurden mir präsentiert, und ich habe sie erst einmal verworfen. Sind wir schon so etabliert, dass wir genau wissen, wie unser Kunde aussieht? Nein. Der Kunde in den USA sieht anders aus als in Asien und anders als in Europa, wo wir erst seit knapp vier Jahren sind. Und Europa ist auch nicht nur ein Land. Was wir uns angeschaut haben, sind Überschneidungspunkte: Das sind Kunden mit einer Affinität für Design, mit einer Affinität für Neues, weniger die Traditionalisten, die müssen wir anders überzeugen. Eine Kundengruppe ab ungefähr 40, mit relativ hohem Bildungsstand und höherem Einkommen. Das sind Eckpunkte. Aber malen könnte ich diese Persona noch nicht.“

Genesis hatte doch entschieden, ab 2025 nur noch elektrisch zu sein. Was ist passiert?

„Das war eine strategische Entscheidung, die vor meiner Zeit getroffen wurde. Wir haben uns das letzte Jahr im Detail angeschaut und festgestellt: Die Hochlaufkurve bei Elektro ist nicht so wie erwartet. Das liegt nicht an einem fehlenden wettbewerbsfähigen Angebot – die Kurve ist einfach nicht so schnell. Wenn wir 2030 wachsen wollen, wären wir im europäischen Premium-Segment limitiert. Man darf auch nicht nur auf Deutschland schauen: In Italien liegt der Elektroanteil bei sechs Prozent, in Spanien bei neun, in Norwegen bei 98 – die Spreizung ist extrem. Ich brauche beim Antrieb eine gewisse Offenheit, um Segmente bedienen zu können und keine Kundengruppen auszuschließen. Zurück zum reinen Verbrenner gehen wir aber nicht, das ist klar.“

Die Autoindustrie steckt im größten Umbruch aller Zeiten, Elektrifizierung, softwaredefinierte Fahrzeuge. Wo sehen Sie Genesis 2030?

„Wir haben die Strategie komplett überarbeitet, mit mehreren Säulen. Erstens die Markterweiterung. Zweitens die Frage, wie wir uns in den Märkten aufstellen, wir haben entschieden, vom Direct-Sales-Modell zum Händlernetz-Modell zu gehen. Drittens haben wir uns das Produkt angeschaut, und dazu gehört das Thema Powertrain: Wenn wir nur hundert Prozent elektrisch sind, grenzen wir einen Großteil des Premium-Segments aus. Die vierte Säule ist die Technologie der Hyundai Motor Group, wir haben uns den Baukasten angeschaut und entschieden, wieder Hybride nach Europa zu bringen: Vollhybride, elektrische Range Extender und Plug-in-Hybride. Ende nächsten Jahres kommt der erste Hybrid.“

Was kommt als Nächstes?

„Der GV90, unser ganz großes SUV, kommt nächstes Jahr. Da wird es ein paar neue Themen geben, die kann ich jetzt aber noch nicht verraten. England wird der erste Markt sein, Launch im ersten Quartal, Deutschland folgt Ende des ersten, Anfang des zweiten Quartals.“