Zwischen Consulting-DNA und Gründergeist: Milan Plogsties über Leadership, Wachstum und Vertrauen.

Milan Plogsties hat in den letzten Jahren eine der spannendsten Karrieren zwischen Consulting, Tech und Venture hingelegt. Nach Jahren bei BCG, Stationen bei Delivery Hero und HomeToGo baut er jetzt als Mitgründer von Stellar Trust eine Plattform, die die Short-Term-Rental-Branche neu denkt. Ein Gründer zwischen Struktur und Speed, zwischen Strategietiefe und Builder-Mentalität. 

[André Patrzek]: Milan, wie bist du aufgewachsen – und was haben Dir Deine Eltern mit auf den (Karriere-)Weg gegeben?

[Milan Plogsties]: Ich bin in Hamburg als jüngster von drei Brüdern aufgewachsen. Bei uns zu Hause ging es viel um Musik, Kunst und kreative Projekte, weil meine Eltern beide in eher künstlerisch-kreativen Feldern gearbeitet haben.

Mit meinen eher wirtschaftlich orientierten Zielen bin ich damit ein bisschen in unbekannte Gewässer gestartet. Gleichzeitig haben sie mir genau das mitgegeben, was ich heute als größtes Geschenk sehe: Neugier, Kommunikationsstärke, Offenheit für unterschiedliche Lebenswege und den Anspruch, egal was man macht, es richtig gut zu machen. Diese Haltung prägt mich bis heute.

[AP]: Wer oder was hat den jungen Milan damals fasziniert und vielleicht sogar bis heute geprägt?

[MP]: Mich haben schon als Teenager Unternehmerinnen und Manager fasziniert, die mit ihren eigenen Ideen das Leben vieler Menschen verändern. Ich habe den Wirtschaftsteil der Tageszeitungen und den Spiegel verschlungen und sehr früh beschlossen: Ich will Manager werden, lange bevor ich wirklich verstanden habe, was das konkret bedeutet. Bis heute fasziniert mich das Zusammenspiel von Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Kultur und wie es unseren Alltag prägt. Wichtig war dabei auch meine Bachelor-Universität, die Zeppelin Universität in Friedrichshafen. Dort stehen genau diese Berührungspunkte zwischen den Disziplinen im Mittelpunkt und haben meinen Blick auf Wirtschaft deutlich erweitert.

[AP]: Du warst über fünf Jahre bei der Boston Consulting Group. Wenn du heute zurückblickst: Was ist dein ehrliches Resümee – und welches Projekt hat dich am stärksten auf deine spätere Founder-Rolle vorbereitet?

[MP]: Meine Zeit bei BCG war absolut prägend. Ich war umgeben von wahnsinnig smarten, sehr ambitionierten, manchmal fast getriebenen Kolleginnen und Kollegen und habe an einigen der spannendsten Fragestellungen gearbeitet, die es im Wirtschaftsleben gibt. Gleichzeitig habe ich gemerkt, dass mir etwas fehlt: ein wirklich greifbares Produkt und die langfristige Verantwortung für ein Team in all seiner Vielfalt. Am stärksten auf die Founder-Rolle vorbereitet hat mich ein Projekt für den Public Investment Fund in Saudi-Arabien, bei dem wir einen neuen Autohersteller am Reißbrett entwickelt haben, vom Sourcing über die Produktion bis zu Marketing und Vertrieb. Das hat mein Interesse an Unternehmertum noch einmal verstärkt, und mir gleichzeitig gezeigt, wie träge große Strukturen mit quasi unbegrenzten Budgets sein können. Und wie stark ein kleines, fokussiertes Team sein kann, wenn es schnell entscheidet und wirklich ins Machen kommt.

[AP]: Was macht Berater aus deiner Sicht eigentlich zu guten – oder eben schlechten – Unternehmern?

[MP]: Das Toolkit, das man aus der Beratung mitnimmt, ist definitiv hilfreich. Man lernt, datengetrieben zu arbeiten, entwickelt ein gutes Auge fürs Detail und traut sich, auf Augenhöhe mit sehr seniorigen Leuten zu sprechen. Und ganz ehrlich: Mit soliden Excel- und PowerPoint-Skills beeindruckt man erstaunlich oft noch potenzielle Kunden und Partner. Gleichzeitig ist die Gefahr groß, Themen zu überdenken und zu lange in Konzepten zu hängen, statt ins Doing zu kommen. Da hilft manchmal ein pragmatisches “Irgendwie wird das schon klappen”-Mindset, kombiniert mit der Bereitschaft, Dinge unperfekt zu starten und dann schnell weiterzuentwickeln. Für viele Ex-Berater ist das eine ziemlich große Umstellung.

[AP]: BCG ist bekannt für Struktur und Strategie. Welche Methoden nutzt du heute noch – und was hast du bewusst „verlernt“, weil es dich vielleicht gebremst hat?

[MP]: BCG hat mir vor allem das hypothesengetriebene Arbeiten mitgegeben. Ich frage mich bei jeder größeren Produkt-, Marketing- oder Vertriebsentscheidung: Was muss wahr sein, damit das funktioniert? Wie kann ich frühzeitig und datenbasiert erkennen, ob ein Weg nicht aufgeht und rechtzeitig gegensteuern? Dieses Muster nutze ich heute noch täglich. Bewusst verlernt habe ich den Reflex, alles bis ins letzte Detail durchzuplanen, bevor man loslegt, auch wenn das für mich persönlich ein längerer Prozess war. In einem Startup-Kontext bremst zu viel Struktur eher. AI bietet so viele Möglichkeiten, Hypothesen schnell am Markt zu testen, zum Beispiel mit Landingpages, einfachen Produktprototypen oder sehr schnell aufgesetzten Umfragen und Nutzer Interviews. Mir ist heute wichtiger, dass wir früh echte Signale vom Markt bekommen, als dass jede Planung von Anfang an perfekt ist.

[AP]: Was treibt dich persönlich mehr an: neue Dinge bauen, bestehende skalieren oder richtig harte Probleme knacken?

[MP]: Mich treibt tatsächlich die Kombination aus allen drei Dingen an. Ich liebe es, neue Produkte und Services von Null aufzubauen, bekomme aber genauso viel Energie daraus, bestehende Themen sauber zu skalieren und „harte Nüsse“ zu knacken. In meinen bisherigen Rollen habe ich immer nach genau diesem Mix gesucht.  In meinen Stationen bei BCG, Tech Umfeld und jetzt als Gründer habe ich immer bewusst nach Rollen gesucht, in denen genau dieser Wechsel möglich ist und bin wahnsinnig dankbar dafür diese Möglichkeiten bekommen zu haben.

[AP]: Du warst 2021–2022 bei Delivery Hero. Wie blickst du auf die Zeit zurück? Was war die beste Lektion, die du dort gelernt hast?

[MP]: Der Aufbau von Foodpanda in Deutschland war eine ziemlich wahnsinnige Zeit. Wir sind in wenigen Monaten von rund 50 auf über 350 Mitarbeiter gewachsen, haben in mehr als 20 Städten gestartet und parallel drei Geschäftsmodelle hochgezogen. In 2021 fühlte sich dieses “Wachstum um jeden Preis” fast folgerichtig an. Heute sehe ich das deutlich kritischer. Die wichtigste Lektion für mich war, wie wertvoll Fokus, gesunde Unit Economics und ein nachhaltigeres Tempo sind. Ein eher schlanker, nimble Ansatz passt viel besser zu mir und auch zu dem, wie wir mit Stellar Trust wachsen wollen.

[AP]: 2022–2024 ging’s weiter zu HomeToGo. Was hat dich an dieser Rolle gereizt?

[MP]: Mich hat an HomeToGo vor allem die Kombination aus Börsengang, Tech-DNA und einer eher traditionellen Industrie gereizt. Die Idee, ein klares tech-first Setup auf einen fragmentierten, oft noch sehr analogen Markt wie Ferienunterkünfte zu übertragen, fand ich extrem spannend. In den folgenden Jahren konnte ich mit Amivac, vacances.com und edomizil drei größere Akquisitionen begleiten und dabei die ganze Bandbreite abdecken, von Tech-Migration über Teamaufbau bis hin zur operativen Verantwortung. Diese Mischung aus Strategie, Integration und sehr praktischem Tagesgeschäft war für mich rückblickend extrem wertvoll. Und nicht zuletzt habe ich in dieser Zeit auch meinen heutigen Mitgründer Philipp kennengelernt.

[AP]: HomeToGo ist börsennotiert. Wie unterscheidet sich Leadership in einem Public Company von einem Private Startup – und welche Learnings fließen in deine jetzigen Aufgaben ein?

[MP]: Große Firmen sind viel stärker von Stakeholdern und Kennzahlen getrieben. Entscheidungen brauchen mehr Abstimmung, dafür lernst du, sehr strukturiert zu führen, sauber zu priorisieren und Zahlen so zu kommunizieren, dass sie auch vor Aufsichtsrat und Kapitalmarkt Bestand haben.

Gleichzeitig verschiebt sich der Umgang mit Mitarbeitenden. Während bei BCG und in der Anfangszeit bei Foodpanda ein extrem hoher persönlicher Einsatz fast Standard war, zählt in einem börsennotierten Umfeld viel stärker, dass Teams langfristig funktionieren und Entscheidungen sauber abgesichert sind. Das hat meinen Blick auf Leadership deutlich verändert.

Heute bei Stellar Trust versuche ich, das Beste aus beiden Welten mitzunehmen. Den professionellen Umgang mit Zielen, Reporting und Verantwortung aus dem Public-Company-Setting. Und die Geschwindigkeit, Produktnähe und Hands-on Mentalität eines frühen Startups.

[AP]: Wie verändert sich Führung, wenn plötzlich Reportings, Analysten und Quartalsziele eine Rolle spielen?

[MP]: Wenn Reportings, Analysten und Quartalsziele eine größere Rolle spielen, verändert sich Führung automatisch. Entscheidungen müssen klar begründet sein und die Story nach außen und innen zusammenpassen. Man achtet viel stärker darauf, wie sich Entscheidungen in den zentralen Kennzahlen widerspiegeln. Man führt nicht nur ein Team, sondern auch die Erwartungen von Investoren und Kapitalmarkt mit. Die eigentliche Kunst ist, kurz- und mittelfristige Zielerreichung mit der langfristigen Entwicklung des Unternehmens auszubalancieren.

Spannend fand ich, dass HomeToGo trotz Börsennotierung intern fast basisdemokratisch organisiert war. Flache Strukturen, ein großes Leadership Team, das in zentrale Weichenstellungen eng eingebunden war. Für mich war das ein gutes Beispiel dafür, dass man Transparenz und Reporting ernst nehmen kann, ohne nur auf Top-down zu setzen.

In schwierigeren Zeiten wird es aber anspruchsvoller, wenn Team und Kapitalmarkt nach einer klaren Richtung suchen. Da habe ich gelernt, dass Führung heißt, eine klare Richtung vorzugeben, auch wenn noch nicht alle Details geklärt sind und nicht alle zu 100 Prozent mitgehen.

[AP]: 2024 warst du Chief of Staff (Europe) bei General Catalyst. Was war dein größtes Learning über den europäischen VC-Markt im Vergleich zu den USA?

[MP]: Mich hat überrascht, wie stark Europa inzwischen dasteht. Europäische VC-Fonds performen im Schnitt besser als der US-Durchschnitt, und in den letzten Jahren sind hier Firmen entstanden, die den Vergleich mit ihren amerikanischen Konkurrenten nicht scheuen müssen. Lovable, Black Forest Labs, n8n, Quantum Systems oder Legora, um nur ein paar zu nennen.

Der größte Unterschied liegt für mich im Ambitionsniveau. In den USA ist der erste Exit viel öfter ein Sprungbrett für das nächste, noch größere Projekt. Es gibt deutlich mehr Appetit auf wirklich riskante Wetten. In Europa holen wir auf, sind aber oft noch vorsichtiger, als es Talent und Kapital hier eigentlich erlauben würden.

[AP]: War diese kurze, intensive Zeit eher ein Augenöffner – oder die Bestätigung deiner bestehenden Sicht auf Venture Capital?

[MP]: Für mich war es beides, Augenöffner und Bestätigung. Ich habe gesehen, wie stark Venture Capital beim schnellen Skalieren helfen kann und wie sehr sich gute Investorinnen und Investoren für ihre Portfoliofirmen ins Zeug legen. In einigen Fällen war der Mehrwert wirklich enorm.

Gleichzeitig habe ich aber auch Beispiele erlebt, in denen Unternehmen ohne VC und mit organischerem Wachstum vermutlich besser gefahren wären. VC ist aus meiner Sicht ein Turbo, kein Muss. Für Stellar Trust haben wir uns deshalb sehr bewusst für Angel-Funding entschieden, weil das besser zu unserem Geschäftsmodell und unserem Skalierungsansatz passt.

[AP]: Du hast Stellar Trust mitgegründet – eine Plattform, die Vertrauen und Compliance im Short-Term-Rental-Segment neu denken will. Wann wurde euch klar: „Das hier ist ein Milliardenmarkt“?

[MP]: Um ehrlich zu sein, wir sind nicht mit dem Ziel gestartet, einen Milliardenmarkt zu erobern. Uns war wichtiger, dass der Markt schnell wächst, dass es durch Regulierung echte Einstiegshürden gibt und dass wir mit unserer Lösung Gastgebern und Agenturen konkret helfen können.

AI macht es heute möglich, mit einem kleinen, fokussierten Team auch Nischen profitabel zu besetzen und in kurzer Zeit eine bessere Nutzererfahrung und mehr Funktionen zu bieten als viele bestehende Einzellösungen. Mittelfristig denke ich deshalb eher in einem Portfolio aus kleineren, hochspezialisierten, AI first aufgebauten Produkten. Über Austausch zu ähnlichen Themen und Ideen, die noch nach einer Lösung schreien, freue ich mich.

[AP]: Warum ist die Automatisierung von Gästeregistrierung und Tourismusabgaben so ein komplexes, aber gleichzeitig attraktives Produktsegment?

[MP]: Die Automatisierung ist so komplex, weil sie voll in der Bürokratie steckt. Allein in Deutschland gibt es über 450 Tourismusregionen mit eigenen Meldesystemen und Regeln für Tourismusabgaben. In Europa kommen mehr als 35 verschiedene Schnittstellen für Gästemeldung und Statistik dazu. Jede Region und jede Behörde tickt ein bisschen anders, und Gastgeber sowie Agenturen müssen das im Alltag irgendwie abfangen.

Genau deshalb ist das für uns so spannend. Die Post Booking Experience ist oft noch erstaunlich analog. Viele kennen handschriftliche Meldescheine, Barzahlung der Kurtaxe, Kautionen mit unklarer Rückzahlung oder schnell gebastelte Google Forms zur Datenerfassung. Mit Stellar Trust wollen wir diesen Teil sauber digitalisieren, Zeit und Nerven sparen und Gästen eine Erfahrung bieten, die zu der Art passt, wie wir heute reisen.

[AP]: Siehst du Player wie Booking.com, Airbnb oder große PMS-Systeme eher als Partner – oder als potenzielle Konkurrenten?

[MP]: Ich sehe sie klar als Partner. Booking.com, Airbnb und die großen PMS sorgen für Sichtbarkeit und Buchungen, wir kümmern uns um den Teil, den sie nicht abbilden wollen, nämlich die lokale Komplexität bei Gästeregistrierung, Tourismusabgaben und Versicherung. Für sie wären 450 Regionen, verschiedene Meldeportale und Spezialfälle ein riesiger Overhead, für uns ist es genau der Kern des Produkts.

In der Praxis merken wir, wie groß der Bedarf ist. Viele Integrationen sind entstanden, weil diese Player aktiv auf uns zugekommen sind. Gemeinsame Webinare, Marktplatzlistings und Co-Marketing zeigen, dass wir eher ein spezialisiertes Infrastrukturstück in ihrem Ökosystem sind als ein direkter Wettbewerber. Natürlich macht uns das in gewisser Weise auch abhängig von den großen PMS-Systemen, aber im Moment überwiegt ganz klar der Nutzen der Partnerschaft.

[AP]: Ihr expandiert bewusst Markt für Markt (Österreich, Italien, Frankreich), statt mit einem Big-Bang europaweit zu starten. Warum dieser Ansatz?

[MP]: Wir haben uns sehr bewusst gegen den Big Bang entschieden. In unserem Segment reicht es nicht, nur die Oberfläche zu übersetzen. Jede Region hat eigene Meldeportale, Schnittstellen, Tourismusabgaben und Erwartungen von Behörden und Gastgebern. Das bekommt man nur sauber hin, wenn man Markt für Markt tief einsteigt und die Lösungen für jeden Markt wirklich von Anfang bis Ende durchdenkt.

Dazu kommt: Wir sind ein kleines, fokussiertes Team. Ich habe in früheren Rollen gesehen, wie teuer es werden kann, zu früh in zu viele Märkte zu gehen. Heute ist mir wichtiger, in Deutschland, Österreich, Italien oder Spanien sehr gute Referenzen und funktionierende Playbooks aufzubauen und diese dann zu skalieren, statt gleichzeitig in zu vielen Märkten nur halb präsent zu sein.

[AP]: Wo steht Stellar Trust im Jahr 2030 – europäischer Standard, globaler Player oder attraktives Übernahmeziel?

[MP]: 2030 sehe ich Stellar Trust als europäischen Standard für die Post-Booking Experience und alles was damit zusammenhängt. Die Ambition ist, dass bis dahin jede Business-Punk-Leserin und jeder -Leser mindestens einmal einen unserer Check-ins durchlaufen hat, idealerweise ohne es überhaupt zu merken.

Ob wir dann weiterhin unabhängig wachsen oder ein attraktives Übernahmeziel sind, lasse ich bewusst offen. Im Moment reizt mich eher die Idee, den Markt selbst zu konsolidieren, spezialisierte Insellösungen und lokale Champions zu integrieren und eine Plattform zu schaffen, die für Gastgeber wie Behörden der natürliche Standard ist.

[AP]: Würdest du Stellar Trust an einen PE verkaufen – oder siehst du andere Exit-Wege?

[MP]: Realistisch sehe ich zwei Wege. Entweder ein Verkauf an einen Strategen, also zum Beispiel ein großes PMS oder eine Buchungsplattform, für die wir ein fehlendes Stück in der Produktlogik sind. Oder an einen PE, der ein Portfolio im Hospitality-Bereich konsolidiert.

Wichtiger als das Exit-Szenario ist mir, dass es fachlich und kulturell passt. Produkt, Team und Kunden sollen klar profitieren und Stellar Trust soll weiterentwickelt werden, statt in einem Portfolio zu verschwinden. Im Alltag denke ich deshalb viel eher darüber nach, wie wir zum Standard nach der Buchung werden, als darüber, wer uns kaufen könnte.

[AP]: Welche deiner bisherigen Entscheidungen hat im Nachhinein den größten Mut erfordert?

[MP]: Die mutigste Entscheidung war für mich der Schritt raus aus der Tech Scale-up und VC Szene in die eigene Gründung. Nichts bereitet einen wirklich auf das vor, was danach kommt: große Erfolge und echte Highs, Misserfolge und tiefe Täler, Phasen voller Selbstzweifel und Momente, in denen man über sich hinauswächst.

Ich habe damit einen klaren Karrierepfad mit planbarem Gehalt und Titeln gegen Unsicherheit, Haftung und sehr viel Verantwortung eingetauscht. Gleichzeitig gibt es kaum etwas Erfüllenderes, als das eigene Produkt zu entwickeln und jede Woche zu sehen, wie es für Kunden ein Stück relevanter und hilfreicher wird.

[AP]: Was war dein härtester beruflicher Rückschlag – und wie hat er deinen Führungsstil verändert?

[MP]: Der härteste Rückschlag war für mich der Exit von Delivery Hero aus dem deutschen Markt. Wir hatten Foodpanda in kurzer Zeit massiv aufgebaut, Teams skaliert, Prozesse aufgesetzt und das Produkt spürbar weiterentwickelt. Und dann steht von einem Tag auf den anderen fest, dass all diese Arbeit hier zu Ende ist. Das fühlt sich brutal an, vor allem für die Menschen, die man selbst ins Team geholt hat.

Seitdem denke ich anders über Geschäftsmodelle und Führung. Mir ist heute viel wichtiger, dass ein Modell auch ohne dauerhafte Subventionen funktionieren kann und dass man früh offen über Risiken spricht. Gleichzeitig erwarte ich von meinen Teams Einsatz und Ownership, sehe es aber genauso als meine Aufgabe, Freiheit und Flexibilität zu ermöglichen, damit der Job Teil des Lebens bleibt und nicht umgekehrt.

[AP]: Was war die beste persönliche Investition in deine Weiterentwicklung in den letzten zehn Jahren?

[MP]: Die beste Investition war für mich, mir nach meiner Zeit bei GC ganz bewusst ein paar Monate „dazwischen“ zu gönnen. Ich war reisen, habe mich intensiv mit AI beschäftigt und viel Zeit mit den wichtigsten Menschen in meinem Leben verbracht.

Diese Phase aus Abstand, Lernen und privaten Ankerpunkten hat mir geholfen, sehr klar zu werden, wie ich arbeiten möchte, mit wem und woran ich meine Energie in den nächsten Jahren wirklich hängen will.

[AP]: Welcher Podcast, welches Buch oder welches Kunstwerk hat dich zuletzt inspiriert?

[MP]: Dopamin ist wahrscheinlich das Thema, mit dem ich mich in den letzten Monaten am intensivsten beschäftigt habe. Angefangen hat es mit dem Huberman Lab Podcast, danach bin ich über Artikel und Studien tiefer reingerutscht. Hängen geblieben ist vor allem der Unterschied, ob ich meine Aufmerksamkeit ständig auf kleine Reize wie Handy, Mails und Social Media verteile oder sie länger auf ein Thema halte.

Im Alltag heißt das für mich, anders mit diesen schnellen Reizen umzugehen. Ich blocke mir wieder klarere Zeiten für konzentriertes Arbeiten, lege das Handy öfter weg und orientiere mich stärker an ein paar echten Zwischenergebnissen statt an permanenten Notifications. Das hat einen großen Effekt. Ich reagiere weniger im Minutentakt, habe mehr Raum für die Themen, die unser Produkt und die Firma wirklich weiterbringen und bin im Alltag spürbar entspannter.

[AP]: Und zum Schluss: Wenn du morgen bei null starten würdest – was würdest du als Erstes wieder genauso machen?

[Milan Plogsties]: Ich würde meinen Weg wieder ähnlich vielseitig gestalten wie bisher. Erst Beratung, dann Tech-Unternehmen in unterschiedlichen Wachstumsphasen und jetzt die eigene Gründung. Gerade an diesen Brüchen habe ich viel gelernt und jede Rolle hat auf ihre Weise Spaß gemacht.

Außerdem würde ich wieder Aufgaben wählen, in denen ich spürbar mehr Verantwortung übernehme, als sich im ersten Moment bequem anfühlt. Also Rollen, in denen man etwas Neues aufsetzt, echte Entscheidungsverantwortung trägt und klar sehen kann, ob es funktioniert. Und ich würde heute noch früher anfangen, eigene Ideen ernst zu nehmen und systematisch auszuprobieren, statt zu lange auf den vermeintlich perfekten Moment zu warten.

[André Patrzek]: Danke, Milan, für Deine Insights und offenen Einblick, wie man Beratungserfahrung, Tech-Know-how und Gründerenergie zu einem echten Produkt zusammenbringt.