Wie das indische Startup Oyo den europäischen Hotelmarkt aufrollen will

von Daniel Erk & Christian Cohrs

Die Revolution beginnt am südlichen Ende der Karl-Marx-Straße. Jenseits des S-Bahn-Rings, wo Berlin langsam kleinstädtisch, prollig und egal wird, wurden neulich drei große, weiße Buchstaben an ein hellbraunes Haus geschraubt: „OYO“. Bis vor Kurzem befand sich hier ein kleines, vollkommen okayes, aber auch unscheinbares Hotel namens Britzer Tor. Das ist Vergangenheit. Nun empfängt die Gäste ein hellblauer Tresen im Oyo Hotel Bohemia. Den Betten in den kleinen Zimmern sieht man an, dass sie schon ein paar Jahre hier stehen, doch bezogen sind sie mit neuen Laken. An den Wänden der Zimmer, in den Fluren und Gemeinschaftsräumen hängen bunte Bilder mit denselben drei weißen Buchstaben wie draußen am Haus.

Hotels ändern ständig ihre Einrichtung oder den Namen. Aber dies hier ist der Beginn von etwas Größerem. Das Oyo Bohemia in Berlin-Neukölln ist der erste vorsichtige Schritt eines gerade einmal sechs Jahre alten indischen Hospitality-Konzerns auf dem deutschen Markt. Wie es aussieht, wenn Oyo Rooms – inzwischen auch als Oyo Hotels and Homes firmierend – dann tatsächlich Ernst macht, das kann man aktuell im Vereinigten Königreich betrachten. Dort ist Oyo vor einem Jahr gestartet. Mittlerweile operieren in 25 Städten rund 100 Häuser unter der Marke. Und die Expansion geht gerade erst los: Nach Angaben des Unternehmens eröffne inzwischen bald jeden Tag auf der Insel irgendwo ein weiteres Hotel unter der Marke Oyo.

Läuft alles so, wie der 25-jährige Gründer Ritesh Agarwal es sich vorstellt, wird Oyo schon sehr bald eine global bekannte Mittelklassehotel-Brand sein. Auf dem indischen Heimatmarkt ist es schon so weit. Die Expansion in China läuft auf Hochtouren, die Aktivitäten in weiteren asiatischen Ländern werden stetig ausgebaut. Auch in den USA und Europa will sich Oyo als Hotelkette irgendwo zwischen dem Standard von Best Western und der Usability von Airbnb positionieren. Oyo, so plant es Agarwal, soll von Berlin bis Bombay, von London bis Lahore, von Delhi bis Dallas für günstige Übernachtungen stehen.

Die naheliegende Umschreibung von Oyo als Budget-Kette greift allerdings zu kurz. Auch wenn das Unternehmen vor allem in Indien eine Reihe Hotels besitzt, ist das nicht, was Oyo im Kern ausmacht. Agarwals eigentliche Erfindung ist eine interessante und so flexible wie effektive Mischung aus Managementdienstleister und Buchungsplattform, aus Franchisesystem, Branding- und Sales-Service.

Das mag vage und unfokussiert klingen, doch Oyo wächst rasant: Die indische Kette ist gemessen an der Zahl der unter der Brand geführten Betten heute schon die drittgrößte Hotelmarke der Welt. Agarwal ist Herr über 23 000 Hotels, 46 000 Ferienwohnungen und mehr als eine Million Zimmer in mittlerweile 800 Städten in 80 Ländern. Und er ist noch lange nicht am Ziel. „Bis 2023 wollen wir die größte Hotelkette der Welt werden“, sagt Agarwal. Vom Nobody auf Platz eins in zehn Jahren, also. Entsprechend aggressiv treibt der Gründer das Wachstum von Oyo voran. Aktuell, sagt er, vervierfache sich die Größe seines Unternehmens Jahr für Jahr.

Um zu verstehen, warum das Konzept von Oyo so gut funktioniert, muss man zurück zu den Anfängen. Zurück nach Rayagada im Bundesstaat Odisha, eine 71 000-Einwohner-Stadt rund 1 500 Kilometer südöstlich von Delhi. Hier wuchs der im November 1993 geborene Agarwal als Sohn einer mittelständischen Händlerfamilie auf. Eine Herkunft, die einerseits bedeutete, dass seine Eltern bürgerlich und wohlhabend genug waren, um ihrem Sohn einen umfassenden Schulbesuch und ein Studium zu ermöglichen. Andererseits war Agarwals Weg durch die Familie nicht vorbestimmt und festgelegt.

Er nutzte die Chance: Noch während der Schulzeit warf er sich mit Wucht in alle Aspekte des Digitalen, lernte Pascal, Basic und weitere Programmiersprachen. Agarwal las alles über Startups, das Silicon Valley, die Disruption. Nach dem Besuch der St. John’s Senior Secondary School zog er 2011 nach Delhi, eigentlich um dort für den US-amerikanischen SAT-Test zu lernen und mit dem diffusen Plan, zu studieren. Er begann, sich in Delhis aufblühender Start­up-Szene umzutun, Kontakte zu knüpfen und den Geist der Gründerszene aufzusaugen. Schnell wurde das wichtiger als die Kurse, für die er sich an der Indian School of Business and Finance eingeschrieben hatte.

„Einmal kamen meine Eltern, um mich mit ihrem Besuch zu überraschen“, erinnert sich Agarwal. „Sie gingen direkt zur Uni, weil sie dachten, mich dort anzutreffen. Doch dort erklärte man ihnen, dass ich schon seit Monaten nicht mehr kam.“ Es sei dann ein heftiger Tag für ihn geworden, sagt Agarwal, und er konnte seine Eltern auch nicht wirklich mit dem Argument überzeugen, viele Leute würden nach der Highschool ein Jahr Pause machen, und das jetzt sei eben sein Gap Year. „Aber meine Eltern wussten, gegen meinen Willen würden sie eh nicht ankommen.“

Denn Agarwal hatte inzwischen eine Branche gefunden, in der er sich als Gründer versuchen wollte. In Indien gibt es, wie überall dort, wo die Übernachtungen in einem Haus der großen Ketten und Marken nur für einen überschaubaren Teil der Bevölkerung bezahlbar sind, vor allem private Pensionen, Hotels und Hostels mit unter 100 Zimmern. Also das, was in Deutschland früher Hotel garni hieß: kleine, oft von Familien geführte Unterkünfte, die ein Bett, vier Wände und ein kleines Frühstück bieten, mehr nicht. In Indien machen solche Hotels 96 Prozent des Markts aus. Selbst in einem Land wie Großbritannien, wo Ketten schon lange aktiv sind und in den Metropolen immer größere Hotels entstehen, sind immer noch 70 bis 80 Prozent der Unterkünfte sogenannte Neighbourhood Hotels.

Drei Monate Hotel

Das Problem mit diesen Hotels hatte Agarwal bei seinen Reisen zwischen Delhi und seiner Heimatstadt Rayagada kennengelernt: Es war quasi unmöglich, verlässlich gute und saubere Unterkünfte in unbekannten Städten zu finden. Manche Hotels hatten Homepages, manche nicht. Manchmal stellten sich als Zweisternehotel mit Klimaanlage und Fernseher angekündigte Unterkünfte als schäbige, schmutzige Stundenhotels heraus.

Agarwal wollte Ordnung und Orientierung in dieses Feld bringen und hatte darum die Idee, eine Datenbank für Unterkünfte mit Bewertungs- und Buchungsoption aufzubauen. Also gründete er 2012 Oravel Stays, für das er bald 30 Mio. indische Rupien, umgerechnet knapp 380 000 Euro, Wagniskapital einwerben konnte. Um die Oravel-Datenbank zu füllen, reiste Agarwal selbst durchs Land – nur um herauszufinden, dass die eigentliche Herausforderung in dieser Branche ganz woanders lag: „Während ich auf kleinem Budget umherreiste und in nicht so tollen Gästehäusern unterkommen musste, bemerkte ich, dass ich das falsche Ende des Geschäfts anging“, sagt Agarwal. „Das Problem war nicht die mangelnde Verfügbarkeit von Budget-Optionen. Das Problem war, dass der Mehrheit der Mittpreis- und Economy-Hotels jegliche Mindeststandards für Qualität und Service fehlten.“

Einfach nur die brauchbaren Hotels auf einer Plattform zusammenzutragen wäre darum nur die halbherzige Variante der Lösung. Um wirklich verlässliche, günstige Unterkünfte flächendeckend anbieten zu können, würde er die Standards selbst setzen müssen – und zusätzlich in die Unterkünfte investieren. Weil es sonst niemand tut. „Keiner will sich um die kleinen Häuser kümmern“, sagt Agarwal.

Dann kam es zu einem glücklichen Zufall. Agarwal schaute den Film „The Social Network“ und war fasziniert vom Investor Peter Thiel, der Sean Parker einfach so einen 100 000-Dollar-Scheck in die Hand drückt. Agarwal dachte sich: „Wie großartig wäre es, die Chance zu bekommen, ihn zu treffen.“ Also googelte er Peter Thiel und erfuhr dabei von dem Gründerstipendium, das dieser auslobt. Das Thiel Fellowship, ein globaler Wettbewerb für Studenten unter 23 Jahren. „Es gab eine Bedingung: dass man die Universität abbrechen musste“, sagt Agarwal. „Ich fand das fantastisch! Dafür bezahlt werden, nicht zur Universität zu gehen!“

Also beendete er 2013 sein längst ad acta gelegtes Studium offiziell und bewarb sich für das Stipendium. Als erster Inder schaffte er es unter die Top Ten der Gewinner. Agarwal erhielt 100 000 Dollar und einen mehrwöchigen Aufenthalt im Silicon Valley. Vor allem aber gewann er durch das Stipendium des legendären Investors das notwendige Selbstbewusstsein, das es braucht, wenn man eine globale Marke in einem 212 Mrd. Dollar schweren Markt aufbauen will: „Mir wurde damals klar, dass es wichtig ist, groß zu denken und Probleme im großen Stil zu lösen“, erinnert sich Agarwal. „Niemand in der Bay Area denkt, dass er das größte Business in Kalifornien werden will. Jeder will in seiner Branche die wichtigste Firma der Welt werden!“

Haustiere und Pools

Direkt nach seiner Rückkehr wagt Agar­wal den Pivot zum heutigen Konzept von Oyo: Statt Unterkünfte nur zu testen und aufzulisten, will er das Geschäft neu erfinden, quasi als Schwarm-Hotellerie: Kleinen Hotels bietet das Unternehmen an, unter das Dach seiner Marke zu schlüpfen. Dafür erhalten die Häuser ein Make-over, werden auf den Stil der Kette gebrandet und können Darlehen beantragen, um die notwendigen Renovierungen durchzuführen. Oyo analysiert zudem die Lage und das Konkurrenzumfeld der Hotels und versorgt die Partner mit Informationen, wie sie ihren Umsatz steigern können. Etwa dadurch, Haustiere zu erlauben oder einen Pool zu bauen. Wer will, kann auch nur seine Räume zur Verfügung stellen und das Management komplett an Oyo abgeben. Dafür verspricht die Firma den Partnern 100 Prozent Umsatzsteigerung in sechs Monaten, eine 80-prozentige Auslastung und dass lukrative Geschäftsreisende künftig die Hälfte der Kunden stellen.

„Wir kontrollieren alles, was drinnen passiert“, sagt Agarwal. Und das ist durchaus wörtlich zu verstehen. Das Geschäft von Oyo basiert vor allem auf Technologie. Inzwischen beschäftigt das Unternehmen 1 500 Entwickler in mehreren Ländern, die an 20 Softwareprodukten arbeiten. Kürzlich verkündete Agarwal, im kommenden Jahr mehr als 2 000 IT-Leute einstellen zu wollen

Daneben kauft Oyo kräftig dazu. Im Dezember 2018 wurde das dänische Unternehmen Danamica geschluckt, das auf dynamisches Pricing wie etwa bei Flügen spezialisiert ist. Mittels künstlicher Intelligenz und Datenwissenschaft will Oyo damit die Preise und Buchungsraten weiter optimieren – für die Kunden und die Kooperationspartner: Der Algorithmus von Danamica analysiert fast 150 000 Datensätze in der Stunde und kann täglich 60 Millionen Mal die Preise anpassen. In Spitzenzeiten steigt der Zimmerpreis dann etwa an; sinkt die Nachfrage, sinkt auch der Preis, um die Auslastung zu erhöhen.

Daten und deren Auswertung sind die Basis von Oyos Geschäftsmodell. Alles wird getrackt und nach Möglichkeit direkt optimiert: Buchungsraten, Zimmerpreise, Ertrag, Rechnungen und Kundenzufriedenheit. Denn letztlich hängt der Erfolg von Oyo daran, dass es gelingt, die Häuser aus den unteren Rängen der Buchungsportale, wo sie nur von verzweifelten Messebesuchern oder extrem preisbewussten Kunden gefunden werden, über möglichst viele gute Ratings möglichst schnell nach oben zu bringen.

Für die Partnerhotels ist das Risiko kalkulierbar. In vielen Fällen bleiben sie organisatorisch weitgehend eigenständig, profitieren dafür zweifach: Nach innen von der Technologie, die Oyo ihnen zur Verfügung stellt, und nach außen von einer Vertrauen schaffenden Marke. Im Gegenzug verlangt Oyo eine relevante Provision. Damit hatte Agarwal sein auf den ersten Blick etwas diffuses, aber beim zweiten Hinsehen extrem plausibles Geschäftsmodell gefunden: eine Hotelkette ohne Hotels.

Mit diesem Pitch überzeugte Agarwal auch Investoren außerhalb von Indien: In fünf Investmentrunden wurden insgesamt 1,5 Mrd. Dollar in die indische Hospitality-Brand gesteckt, unter anderem vom Vision Fund der japanischen Softbank, den Uber-Konkurrenten Grab aus Südostasien und Didi Chuxing aus China oder dem legendären Venture-Capital-Geber Sequoia, der von Atari über Paypal und Whatsapp bis Yahoo und Youtube schon viele namhafte Startups zu Konzernen gemacht hat. Auch Airbnb soll sich nach inoffiziellen Schätzungen mit 150 bis 200 Mio. Dollar in Agarwals Firma, deren Marktwert aktuell auf rund 5 Mrd. Dollar geschätzt wird, eingekauft haben.

China, dann die Welt

Der vielleicht wichtigste Schritt in der kurzen Firmengeschichte liegt rund zwei Jahre zurück. Anfang 2018 hatte man die Gewissheit, dass das Konzept in Indien und einigen weiteren süd- und südostasiatischen Ländern funktioniert. Also wagte Oyo den Sprung auf den vielversprechendsten Markt überhaupt: China. Mit Erfolg – anderthalb Jahre nach dem Launch liefen im Mai 2019 bereits 10 000 Hotels mit 450 000 Zimmern in 320 Städten unter der Flagge von Oyo. „China hat uns den Glauben daran gegeben, dass wir es weltweit schaffen können“, sagt Agarwal. Oder zumindest in Asien, der Region mit dem aktuell größten Potenzial.

Das rasante Wachstum hat allerdings auch massive Schwächen: Je schneller Oyo voranprescht, desto wichtiger wird die Qualitätssicherung, denn letztlich ist entscheidend, aufgebautes Vertrauen in die Marke zu halten. Doch auf quasi allen Social-Media-Kanälen von Oyo, von Twitter bis Youtube, sammeln sich frustrierte bis wütende Kommentare von Kunden aus dem Heimatmarkt Indien. Viele bemängeln eben doch den Standard der kleinen Hotels und beklagen sich über mäßig professionelle Betreiber: Wahlweise waren die Zimmer nicht sauber, überbucht, oder es war niemand vom Service zu erreichen.

Auch Hotelbetreiber selbst klagen: weil die Oyo-IT undurchschaubar sei, Erträge verzögert überwiesen würden und weil es offenbar unterschiedliche Ansichten von Oyo und den Hotelbetreibern über die Höhe der von Oyo genommenen Kommission gibt. Seit rund einem Jahr schwelt der Konflikt. Unschöner Höhepunkt: Anfang September sprach die Polizei von Bengaluru nach einer Beschwerde eines Unternehmers eine offizielle Verwarnung wegen Betrugs und kriminellen Vertrauensbruchs gegen Ritesh Agarwal und zwei seiner Mitarbeiter aus.

Mit seiner radikalen Wachstumsstrategie, einem Service, der bei dem Tempo einfach nicht nachzukommen scheint, mit verärgerten Kunden und unzufriedenen Partnern folgt Oyo dem klassischen Muster der Silicon-Valley-Startups von Airbnb bis Uber. Zunächst gilt es, so viel Land wie möglich abzustecken, erst im zweiten Schritt kümmert man sich darum, das Land auch vernünftig zu bestellen.

Agarwal weiß natürlich, dass mit dem irren Expansionstempo Fliehkräfte einhergehen. Und dass er darauf achten muss, die vielen kleinen Löcher zu stopfen, wenn die Beschwerden, die Kommentare in den sozialen Medien, die negative Presse seine Marke nicht irgendwann zerreißen sollen. Wenn man so will: weniger Uber, mehr Airbnb. Auch musste Agarwal lernen, nicht in die klassische Gründerfalle zu tappen: alles selber machen zu wollen, nicht zu delegieren, sich im Klein-Klein aufzureiben und das große Ganze aus den Augen zu verlieren. Er erinnert sich an ein Mittagessen mit dem Managing Director einer der Investmentfirmen, die Geld in Oyo gesteckt haben. Bei einem ihrer monatlichen Lunches sagte der: „Ich habe gehört, du gehst oft selbst ran, wenn das Telefon klingelt.“ Agarwal habe das bestätigt und gesagt, er würde es lieben, mit Kunden zu sprechen. „Das ist fantastisch“, entgegnete darauf der Managing Director. „Dann haben wir einen Leiter für den Kundendienst gefunden. Jetzt lass uns nach einem CEO suchen.“

Mittlerweile arbeiten rund 17 000 Menschen für Oyo. Neben der Zentrale in Gurgaon, einer Nachbarstadt von Neu-Delhi, gibt es immer mehr Länderbüros, unter anderem in Schanghai, Dallas und London. Agarwal ist besonders stolz darauf, dass Oyo bislang nicht eine Führungskraft verloren habe. Und es freut ihn, dass der Name Oyo in Asien bereits so eine Zugkraft besitzt, dass er Manager von anderen Unternehmen abwerben könne und seine Firma mittlerweile als erste Wahl bei lokalen High Potentials gelte.

Auch durch die zahlreichen Übernahmen fließt Oyo stetig frisches Talent zu. Der neue CEO der Ferienhaussparte Oyo Vacation Homes, der Deutsche Tobias Wann, war zuvor Chef des Ferienhausvermittlers @Leisure, der unter anderem die Marken Belvilla und Dancenter betreibt sowie den Onlinemarktplatz Traum-Ferienwohnungen.

Das Geschäft mit den Ferienhäusern ist zentral für die Europastrategie von Oyo. Agarwal hat hier einen Markt mit immensen Wachstumschancen identifiziert und rechnet vor: In Europa gebe es 24 Millionen Ferienwohnungen, doch selbst wenn man die drei oder auch fünf größten Anbieter zusammennehme, läge deren Marktanteil vielleicht bei fünf Prozent. Der Sprung zur Marktführerschaft ist hier also nicht allzu groß für ein Unternehmen, das in Dynamiken wie Oyo denkt. 300 Mio. Euro will Agarwal in den kommenden Jahren in das Geschäft investieren. Aktuell werden 1 000 Stellen für Leute ausgeschrieben, die bald die Küsten entlangtingeln sollen, um Ferienhausbesitzer davon zu überzeugen, das Management in die Hände von Oyo zu legen.

Derzeit, so Agarwal, stammten rund zwei Drittel der Kunden der Ferienhaussparte aus Europa, rund ein Viertel aus den USA, der Rest aus anderen Ecken der Welt. Darum legt Oyo den Fokus zunächst auf Kundschaft aus den USA und Europa selbst. Aber langfristig steckt in den Ferienhäusern und -wohnungen zwischen Cascais und den Lofoten immenses Potenzial. „Europa ist eine der aufregendsten Destinationen für Touristen“, sagt Agarwal. Er gehe nicht davon aus, dass sich das in den kommenden Jahrzehnten ändern werde. „Europa ist einer der schönsten Flecken der Welt. Die Leute lieben es hierherzukommen.“

Was sich aber mit großer Sicherheit ändern wird, ist, welche Leute nach Europa kommen. Neulich hatte Agarwal in Bremen ein Treffen mit Vacation-Homes-Spartenchef Tobias Wann. „Asien könnte eine sehr interessante Opportunity sein“, habe der gesagt, erzählt Agarwal. Anschließend sei er nach Edinburgh weitergeflogen. Und da fiel ihm auf, wie viele Chinesen an Bord der Maschine waren. „Die Zahl der Touristen aus China steigt so rasant. Wir sollten auf jeden Fall einen Weg finden, diese Leute abzufangen.“ Darum macht es natürlich auch in dieser Hinsicht Sinn, dass Oyo neben den übernommenen Marken auch die in Asien bereits etablierte Oyo-Brand auf dem europäischen Ferienhausmarkt platzieren will.

Doch (auch das ist etwas, das man lernt, wenn man ein Unternehmen aufbaut, das permanent voranprescht) man muss sich immer wieder bewusst machen, wo die Prioritäten liegen, um bei den vielen parallel geplanten nächsten Schritten nicht zu stolpern, weil man bereits den übernächsten machen will.

Je länger man mit Agarwal spricht, desto klarer wird: Die Energie, mit der er Oyo vorantreibt, speist sich nicht nur aus Silicon-Valley-Denken und Nachhilfe bei Peter Thiel. Der 25-jährige Inder ist auch Spiegelbild seiner Generation. Sein Land befinde sich gerade an der Schwelle zu einem radikalen Schwenk von offline zu online, sagt Agarwal. „Ich spüre den Hunger unter jungen Indern wachsen.“ Und der werde zu einem völlig neuen und erfolgreichen Ökosystem führen. „Wenn es uns gelingt, eine wirklich von Innovationen getriebene Wirtschaft aufzubauen, wird Indien eine ernst zu nehmende globale Macht werden.“

Indien wird kreativ

So betrachtet, kann man den orange-roten Kreis mit den drei weißen Buchstaben, der alle paar Stunden irgendwo an ein weiteres Hotel geschraubt wird, auch als Indikator verstehen, wie weit Indien auf dem Weg ist, von der Coder-Werkbank zu einer Brutstätte für innovative Weltkonzerne zu werden.

Ritesh Agarwal, der Studienabbrecher, der mit 19 zum Gründer eines Startups wurde, das gerade einmal sechs Jahre später eine Milliardenbewertung hat, dieser 25-Jährige taugt auf jeden Fall schon einmal als Role-Model. Aber wie ist es eigentlich mit ihm selbst, wenn man so früh so weit ist, was treibt einen da noch an? „Meine Karriere ist erst kurz“, sagt Agarwal. „Ich würde auch noch nicht sagen, dass Oyo ein Erfolg ist. Vor mir liegt noch ein weiter Weg.“

Woran er dann festmachen will, dass er es irgendwann geschafft hat? Agarwal überlegt nicht lange. Es gebe in jeder Bar immer diese Leute, die erzählen, sie hätten die Idee zu Facebook ja schon längst mit sich rumgetragen, als noch niemand davon sprach. „Ich wollte nie einer dieser Typen sein“, sagt Agarwal. „Ich will die Person sein, über die diese Typen sprechen.“

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