Warum sich Unternehmen heute mit der Zukunft beschäftigen müssen

Die Zukunft gehört in die Gegenwart

Deswegen müssen Unternehmen neben der Bewältigung des operativen Alltags an ihrer Zukunft feilen. Oder wie es Keith Alan Koster, ebenfalls Geschäftsführer von GENERATIONDESIGN formuliert, „Zukunfts- und Gegenwartsdenken beidhändig machen.“ Diese Arbeit an der Zukunft ergibt sich oft aus einem konkreten Problem der Gegenwart, das gelöst werden muss und das die Chance eröffnet, neue Pfade einzuschlagen. Ein großer international agierender Hersteller aus dem Schwermaschinenbau ist diesen Weg gegangen: Das Unternehmen wandte sich zunächst mit dem Auftrag, den rund 15 Jahre alten Produktkonfigurator zu modernisieren, an GENERATIONDESIGN. In einem veränderten Marktumfeld und anderen, höheren Kundenansprüchen wurde er seiner Aufgabe nicht mehr gerecht. Im Prozess stellte sich dann heraus, dass der Konfigurator nur das sichtbare Symbol eines gänzlich anders gelagerten Problems darstellte: Es fehlten die strategisch definierten Touchpoints der Customer Journey und damit war die digitale Anbahnung der Geschäftsbeziehung nicht vollständig abgebildet. Der Konfigurator stellte hier lediglich den Endpunkt dar, das Tool, über das der Kaufabschluss stattfindet. 

Der Hersteller setzte also ein Zukunftsprojekt auf und nahm die Kundenbedürfnisse der Zukunft ins Visier. Das digitale Umfeld wurde neu aufgestellt und an den Kundenbedürfnissen entlang der Customer Journey ausgerichtet. Das Unternehmen reagierte damit auf die Veränderung im Vertrieb: Früher kamen potenzielle Kunden vor Ort, zum Beispiel in den Hafen, heute, durch den Generationswechsel und Corona-bedingt, erfolgt dieser Prozess in der Regel digital. Heute erfragt der digitale Product Advisor wichtige Parameter, gibt konkrete Produktempfehlungen und qualifiziert dadurch Leads für den Vertrieb. Dieser neue Ansatz führte innerhalb von nur zwei Monaten zu über 50 Prozent mehr qualifizierten Leads. „Das gelang, weil wir ihn an der Zukunft und nicht an der Gegenwart ausgerichtet haben“, so Koster. „Der Produktkonfigurator war hier ein Ermöglicher im digitalen Raum – und am Ende ein Nebenprodukt, ein Mittel zum Zweck.“ Dem Unternehmen ist damit der digitale Turnaround gelungen.

Hier zeigt sich, dass die Zukunft radikales Umdenken braucht: Die bloße Reparatur oder Anpassung des Konfigurators reichte nicht mehr, stattdessen war eine neue digitale Maschinerie notwendig. Den Markt zu bedienen mit einem Angebot, das alle machen, ist nicht mehr genug. Unternehmen müssen ihren Wettbewerbern und ihrer Zeit voraus sein. Wer heute tut, was alle tun, wird in wenigen Jahren zu demjenigen, an den sich niemand mehr erinnert. Unternehmen müssen raus aus dem Wartemodus und rein ins Gestalten. Und zwar nicht erst, wenn der Schmerz des Stillstands zu groß geworden ist, sondern jetzt. 

Die Zukunft aktiv mitgestalten, statt sie einfach abzuwarten

Zukunft ist dann fast ein Material, das selbst in die Hand genommen und geformt werden kann – und Unternehmen dürfen diesen, ihren Gestaltungsauftrag begreifen, daraus Strategien und Innovationen ableiten und tragfähige Zukunftskonzepte und Zukunftshandlungen entwickeln. Wer die Zukunft nicht selbst gestaltet, der bekommt möglicherweise eine, die er nicht unbedingt wollte. In all den Unsicherheiten zeichnet sich eine Wahrheit deutlich ab: Die Zukunft ist komplex und durch künstliche Intelligenz nochmals herausfordernder und chancenreich zugleich – deswegen sollte jedes Unternehmen nicht nur seine digitale Zukunft umfassend planen und darin investieren. Die Arbeit an der Zukunft wird damit Teil der Gegenwart.

Wer eine solche positive Zukunft anstrebt, benötigt kreative Schaffensenergie und Menschen, Gestalter und Optimisten, die diese mitbringen. „Damit können sich Unternehmen jenen Beharrungskräften entziehen, die Veränderung verhindern, verlangsamen und verschleppen“, erläutert Bramsiepe weiter. Skepsis ist ein wichtiges Korrektiv, aber die Führung braucht Freiraum und Dynamik. Fehlt dieser Horizont, kann externe Hilfe sinnvoll sein. So kann eine Vision entwickelt werden und vor allem: Nur so gelingt die Kommunikation, die der kritische Erfolgsfaktor bei der Transformation ist. Vorstellungen der Zukunft müssen anschlussfähig sein, wenn sie Begeisterung auslösen sollen. Die Veränderung muss positiv besetzt und gewollt werden.

Trotz dieser Dynamik ist Zukunftsarbeit im Unternehmen kein Graswurzelprozess – vielmehr muss sie topdown entstehen: zum Beispiel durch die Etablierung eines Chief Future Design Officers (CFDO). Im C-Level erhält das Thema Zukunftsgestaltung den Raum und die Bedeutung im Unternehmen, die es benötigt. Wichtig dabei: bitte keine Alibi-Stabsstelle mit Fantasienamen, sondern ein echten Culture Shifter, einen Taktgeber und Möglichmacher. Das ist auch deswegen notwendig, weil Zukunftsgestaltung nicht einfach aufgegleist wird und dann Schienen stabil ins Morgen führen. Vielmehr muss stetig ein methodischer Soll-Ist-Abgleich stattfinden. Zukunftsimpulse müssen sich also auf allen Unternehmensebenen und in Leistungen wiederfinden bzw. berücksichtigt werden.