⁠Der Mittelstand baut alles selbst. Nur nicht seinen Vertrieb.

Im Sommer 2025 hatte ich eines dieser Telefonate, die einem hängenbleiben. Ein Maschinenbauer aus der Schwäbischen Alb, 58, in zweiter Generation, Sondermaschinen-Bauer mit etwa 130 Mitarbeitenden, Auftragsbuch seit anderthalb Jahren auf der Stelle. Wir kamen ziemlich schnell zu der Frage, womit sein Vertrieb eigentlich arbeitet. Er sagte: Excel. Outlook. Ein CRM, das sein Schwiegersohn vor sechs Jahren eingerichtet hatte und das niemand mehr pflegt. Manchmal LinkedIn.

Ich legte auf und dachte: Der Mann baut Sondermaschinen, deren Vorrichtungen er teilweise selbst entwickelt, weil die Standardlösung nicht gut genug ist. In der Fertigung ist er Maßanfertigung gewohnt. In seinem Vertrieb hat er sich auf das verlassen, was zufällig auf dem Tisch lag.

Ich entwickle KI-Systeme für Marketing und Kommunikation in Konzernen und größeren Mittelstandsunternehmen – von Content-Automatisierung bis zu produktiven Multi-Agent-Architekturen. Ich kenne diese Werkzeuge aus der täglichen Praxis ziemlich gut. Ich weiß, was sie können, was sie nicht können, und welche davon täglich zum Einsatz kommen – die meisten davon aus den USA. Das ist in dieser Arbeit meistens kein Problem. Es ist sogar oft die richtige Wahl.

Aber das Telefonat mit dem Maschinenbauer hat etwas in mir aufgerissen, das ich vorher nicht so gesehen hatte. Da war eine Frage, die meine Hauptarbeit nicht beantwortet hat und nicht beantworten kann.

Im Juli 2024 fielen weltweit 8,5 Millionen Windows-Rechner aus, weil ein US-amerikanischer Cybersicherheitsanbieter ein fehlerhaftes Update verschickt hatte. Krankenhäuser, Flughäfen, Tausende deutscher Unternehmen für Stunden stillgelegt. Eine Befragung von BSI und Bitkom im September ergab, dass knapp die Hälfte der betroffenen deutschen Firmen den Betrieb einstellen musste – im Schnitt für zehn Stunden. Bitkom-Präsident Wintergerst sagte daraufhin einen Satz, den ich für treffender halte als die meisten Kommentare zur Souveränitätsdebatte: Deutschland brauche eigenes Know-how in Unternehmen und Behörden, um – so seine Formulierung – „digital souveräner“ zu werden.

Ich saß ein paar Wochen später an meinem Schreibtisch, dachte an den Maschinenbauer aus der Schwäbischen Alb, las Wintergerst und merkte: Beide redeten vom gleichen Problem. Sie wussten es nur nicht. Und ich war ungefähr die einzige Stelle in beiden Welten, an der dieses Problem zusammenfiel – weil ich gleichzeitig in der KI-Anwender-Welt und im industriellen Mittelstand unterwegs war.

Was ich im Mittelstand sah, war das hier: Der durchschnittliche Industrie-Mittelständler mit 80 bis 250 Mitarbeitenden hat keine Vertriebsabteilung im professionellen Sinn. Er hat einen Inhaber, der nebenher akquiriert. Einen Vertriebsleiter, der seit fünfzehn Jahren da ist und in drei Jahren in Rente geht. Drei Außendienstler, die Bestandskunden pflegen. Und ein Bauchgefühl, dass das Geschäft „über Empfehlung läuft“.

Empfehlung ist der eleganteste Name für mangelnde Neukundengewinnung. Der Mittelstand hat sich mit diesem Wort lange die Wahrheit erspart: dass er nicht weiß, wie man aus einem Fremden einen Kunden macht. Sie funktioniert, solange der Markt wächst. Nach zwei Rezessionsjahren in Folge und einer Erholung 2025, die laut Statistischem Bundesamt mit nur 0,2 Prozent BIP-Wachstum kaum spürbar war, funktioniert sie nicht mehr. Die DIHK hat zu Jahresbeginn 2025 erstmals 60 Prozent der Unternehmen ausgewiesen, die wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen als ihr größtes Geschäftsrisiko sehen – ein Negativrekord, der sich im weiteren Jahresverlauf nur leicht entspannt hat.

Vertrieb ist im deutschen Mittelstand das Ressort, das die Professionalisierungswelle der letzten Jahre am wenigsten erreicht hat. Während Marketing, HR und Controlling in den meisten Häusern in den vergangenen Jahren strukturierter geworden sind, macht den Vertrieb immer noch der Chef nebenher.

Das ist die eine Hälfte des Problems. Die andere ist subtiler und ich habe sie erst durch die Doppelbelichtung – Tag in der KI-Agentur, Abend mit Industrie-Mittelständlern – wirklich verstanden.

Die Werkzeuge, mit denen ein Vertriebsapparat arbeitet, sind nicht beliebig. Für Marketing-Anwendungen kann ich heute mit dem einen und morgen mit einem anderen KI-Anbieter arbeiten – für die meisten Aufgaben spielt das kaum eine Rolle, weil Marketing-Inhalte schnell entstehen, schnell veröffentlicht werden und selten über zehn Jahre im System bleiben. Wenn morgen ein Anbieter ausfällt, ziehe ich um. Die Beziehung ist transaktional.

Im Vertrieb eines mittelständischen Industrieunternehmens ist das anders. Da geht es um Kundendaten, die fünf, zehn, fünfzehn Jahre im System leben. Um Anbahnungs-Historien, die zwischen erstem Kontakt und Unterschrift achtzehn Monate dauern können. Um vertragsrelevante Vertraulichkeit. Um Rechtsbeziehungen, die ein Inhaber 2027 noch genauso erklären muss wie 2026. Das EU-U.S. Data Privacy Framework, das seit dem 10. Juli 2023 transatlantische Datentransfers neu regelt, ist juristisch wirksam, aber strukturell fragil – die EU-Kommission überprüft den Beschluss jährlich und kann ihn aussetzen, sobald das Schutzniveau nicht mehr gewährleistet ist. Seine beiden Vorgänger, Safe Harbor und Privacy Shield, wurden vom EuGH gekippt. Wer 2026 seinen gesamten Vertriebs-Stack darauf aufbaut, übernimmt eine Wackelpartie, deren Ende niemand vorhersagen kann.

Das ist nicht ideologisch gemeint. Ich habe nichts gegen amerikanische Software. Ich nutze sie täglich. Es ist eine Frage von Kontext: Welches Werkzeug passt zu welcher Aufgabe?

Im Marketing eines schnellen Kommunikations-Geschäfts passt der US-Stack oft. Im Vertrieb eines deutschen Industrie-Mittelständlers, dessen Kundenbeziehungen sein Lebenswerk sind, passt er meistens nicht.

Marktwerk haben mein Mitgründer Andreas Schmidt und ich vor einigen Monaten gegründet – Andreas verantwortet den Vertrieb operativ und kommt aus zwanzig Jahren International Sales: Bikes, E-Mobility, B2B-Services, Premium-Konsumgüter. Wir haben uns dafür entschieden, ein eigenes Werkzeug zu bauen – Akquiro – statt eines der existierenden Tools zu lizenzieren. Es gehört uns und läuft auf ISO-27001-zertifizierten Servern in Frankfurt und Irland. Wir wollten kein gemietetes Vertriebssystem mehr aufbauen, das morgen vor einer politischen Wackelpartie steht oder übermorgen acht Stunden ausfällt, weil ein US-Anbieter ein fehlerhaftes Update verschickt hat.

Eine externe Vertriebsfunktion für den industriellen Mittelstand lässt sich nicht als Beratungsmandat abbilden. Sie verlangt eine andere Organisation, ein anderes Vertragsmodell, eine andere Substanz – mit Erfolgsbeteiligung, dauerhaftem Mandat-Charakter, eigenem Werkzeug. Sie verlangt das, was der Mittelstand selbst seit Jahrzehnten kennt: eigene Hand, eigene Substanz. Genau dafür haben wir Marktwerk gebaut – für Mittelständler, die nicht selbst ein Vertriebs-Software-Team aufstellen wollen, aber dieselbe Logik dahinter brauchen.

Drei Säulen, von denen der deutsche Mittelstand häufig nur die erste mit Hingabe pflegt. Doch selbst diese Säule ist nicht mehr unangefochten. Eine KfW-Sonderbefragung vom September 2025 zeigt: 28 Prozent der deutschen Industrieunternehmen sehen sich wachsender Konkurrenz durch Qualitätsprodukte aus China ausgesetzt, 34 Prozent durch günstige Preise. Mehr als 40 Prozent aller global tätigen Mittelständler rechnen mit einer Verschlechterung ihrer Wettbewerbsposition in den kommenden drei Jahren – doppelt so viele wie zweieinhalb Jahre zuvor. Chinesische Anbieter wie BYD, Haitian oder Bodor liefern in immer mehr Segmenten Qualität, die mithalten kann – bei Preisen, die das gar nicht erst versuchen.

Das ändert die Säulen-Rechnung nicht. Es verschärft sie. Wenn das Produkt nicht mehr selbstverständlich überlegen ist, werden die Qualität des Vertriebs und die Substanz der Werkzeuge nicht weniger wichtig – sie werden wichtiger. Drei Säulen, an denen jetzt gleichzeitig gearbeitet werden muss. Eine ist im Mittelstand seit Jahrzehnten zu Hause: das Werk, die Maschine, das Produkt. Die anderen zwei sind die offenen Flanken – ein Vertriebsapparat, der oft kein Apparat ist, und Werkzeuge, die ihm meistens nicht gehören.

Ein professioneller Vertriebsapparat ist keine Antwort auf China. Er ist die Voraussetzung, überhaupt eine geben zu können.

Der Maschinenbauer aus der Schwäbischen Alb hat im Werk verstanden, dass die Standardlösung manchmal nicht reicht. Genau diese Einsicht steht in seinem Vertrieb noch aus. Und sie wird, wenn er sie ernst nimmt, sein Geschäft in den nächsten Jahren stärker verändern als jedes Produkt-Update.

Wenn ich aus den letzten zwölf Monaten etwas mitnehme, dann ist es das: Die spannendste Frage im deutschen Mittelstand 2026 ist nicht, an welcher der drei Säulen er als nächstes arbeitet. Es ist, ob er erkennt, dass es jetzt alle drei gleichzeitig sind. Und ob er sich für die zwei, die nicht im Werk stehen, das gleiche Selbstverständnis erlaubt, das er für die erste seit Jahrzehnten kennt: eigene Hand, eigene Substanz.

Oder ob er sich darauf verlässt, dass andere sie ihm vermieten.

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Bastian Scherbeck ist Mitgründer der Marktwerk UG, eines externen Vertriebsdienstleisters für den industriellen Mittelstand, und entwickelt seit Jahren KI-Lösungen für Marketing und Kommunikation. Zuvor gründete er We Are Social Deutschland, war Managing Partner bei DDB und New-Business-Verantwortlicher bei Ray Sono.