Leadership & Karriere „Hidden Champions“ wider Willen: Warum wir Karrierewege für Spezialist:innen brauchen

„Hidden Champions“ wider Willen: Warum wir Karrierewege für Spezialist:innen brauchen

Ein Gastbeitrag von Daniel Beutler

Etwas läuft falsch in deutschen Unternehmen. Die klassischen Karrierewege stehen immer noch fast ausschließlich Menschen mit Führungsambitionen offen. Wer sich dagegen als Spezialist:in auf einem Fachgebiet versteht und nicht zum Manager oder zur Managerin geboren ist, hat meist keine Chance, aufzusteigen – und wird so zum „Hidden Champion“ wider Willen.

Menschen führen zu wollen, sollte keine Voraussetzung dafür sein, Karriere zu machen. Im Gegenteil: Wenn sich Fachleute gezwungen sehen, einen Managementposten zu übernehmen, um voranzukommen, kann sich das negativ auswirken: auf die Person selbst, die womöglich gar keine Lust aufs Führen hat, auf die Teams, die halbherzig geführt werden und nicht zuletzt auf das Unternehmen selbst. Denn es verliert einen Spezialisten oder eine Spezialist:in, der oder die an anderer Stelle einen großartigen Job machen und dem Unternehmen weitaus mehr nützen würde.

Eine komplexe Welt braucht viele Spezialist:innen

Gerade bei Startups werden Fachspezialist:innen aus der Branche oftmals zu Schlüsselfiguren, die den Reifeprozess einer Organisation mit ihrem Know-how voranbringen. Sie erkennen die zu lösenden Probleme sofort und wissen, wo die Schmerzpunkte und Grenzen des Unternehmens liegen. Nicht zuletzt sprechen sie die spezifische Sprache ihrer Branche, was enorm hilft, um im Business Glaubwürdigkeit zu entwickeln.

Aber auch für klassische Unternehmen gilt: Je komplexer unsere Welt wird, desto mehr brauchen wir von diesen internen Expert:innen. Während früher noch die Chefs und Chefinnen einen Wissensvorsprung hatten, müssen – und sollten – sie heute auf die Expertise der Fachleute im Team vertrauen und sie dabei unterstützen, diese innerhalb ihrer Projekte bestmöglich einsetzen zu können. Dass diese unverzichtbaren Spezialist:innen hinter den Karrieremöglichkeiten von Manager:innen mit Personalverantwortung zurückstehen sollen, ist somit nicht einzusehen.

Die Lösung: Zwei gleich bewertete Karrierewege

Insbesondere bei jungen Unternehmen und Startups sollte da ein anderer Wind wehen, um die Fachexpert:innen zu halten. Und auch Corporates müssen umdenken. Die beste Lösung ist es, zwei verschiedene Karrierewege parallel anzubieten, die im Unternehmen auch gleich bewertet werden: einer als Expert:in und ein anderer als Manager:in mit Personalverantwortung. Dabei bauen die Spezialist:innen im Verlauf ihrer Karriere immer mehr Wissen auf und geben dieses auch intern weiter.

Wichtig ist, dass die Gehälter der Spezialist:innen denen der Führungskräfte in nichts nachstehen. Gerade die Bezahlung – und die damit verbundene Anerkennung – wird heute noch stark an die Personalverantwortung gekoppelt. Das ist aber nicht mehr zeitgemäß: Auch Expert:innen sind heute mehr denn je auf dem Arbeitsmarkt heißbegehrt.

Daniel Beutler ist Executive Business Coach, Board Advisor und Scale-up-Begleiter. ©Beutler

Expert:innen nicht in Führungsjobs „hineincoachen“

Ein häufig gemachter Fehler ist es, die hochbegabten Fachleute in eine Führungsposition „hineincoachen“ zu wollen. Man kann Menschen auch in die falsche Richtung entwickeln. In eine, die nicht ihren ureigenen Talenten und Fähigkeiten entspricht. Die Möglichkeit zur Entwicklung der eigenen Begabungen sollte ein Anker in jeder Unternehmenskultur sein – und in unserer sich schnell wandelnden Welt auch der Schlüssel zum Geschäftserfolg insgesamt. Denn selbst mit dem besten Produkt und dem perfekten Marketing: Ohne die richtigen Leute und ihre optimale Entwicklung wird es nichts mit dem Big Business.

Hidden Champions können übrigens auch Mitarbeiter:innen sein, die in ihrem Büro einfach einen richtig guten Job machen, anstatt überall herumzulaufen und davon zu erzählen. Leider gehört eine ausgeprägte Selbstdarstellung heute zur Unternehmenskultur dazu und gilt als Voraussetzung, um voranzukommen. Wenn Führungskräfte ihre besten Leute nicht übersehen wollen und damit riskieren, dass diese wegen fehlender Anerkennung abwandern, müssen sie dieses „Gesetz“ durchbrechen. Das gelingt nur, wenn die Mitarbeiter:innen ganz bewusst an ihren Ergebnissen und ihrem Impact gemessen werden und nicht an ihrem Selbstmarketing.

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