Productivity & New Work Du willst erfolgreich sein? Dann streiche diese Sätze aus deinem Mindset

Du willst erfolgreich sein? Dann streiche diese Sätze aus deinem Mindset

Ein Gastbeitrag von André Häusling, Gründer und CEO von HR Pioneers

Nicht nur die Menschen im Unternehmen haben eine Psyche, sondern auch das Unternehmen selbst. Denn in jeder Organisation existieren kulturelle Grundüberzeugungen, die stark, aber in der Regel unbewusst, in ihrem Gedächtnis abgespeichert sind. Die damit verbundenen Glaubenssätze wirken unmerklich auf das Denken und Handeln der Menschen ein und können ebenso positive wie auch negative Auswirkungen haben.

Förderliche Überzeugungen können etwa sein: „Das bekommen wir schon hin“ oder „Wir sind als Team unschlagbar“. Je mehr dieser positiven Gedanken kollektiv verankert sind, desto optimistischer, energetischer und tatkräftiger ist das Unternehmen – und desto erfolgreicher.

Auf der anderen Seite lauern allerdings auch hinderliche Glaubenssätze, die die Schlagkraft der Organisation erheblich torpedieren. Dazu gehören Sätze wie: „Unsere Projekte gehen grundsätzlich alle schief“ oder „Auf Dauer haben wir gegen die Konkurrenz keine Chance“. Überwiegen diese und ähnliche tief verwurzelte Grundanschauungen, ist der Organisationsenthusiasmus im Keller und kann nur schwer wieder reaktiviert werden.

Neben diesen globalen Glaubenssätzen, die mehr oder minder direkt den möglichen Erfolg des großen Ganzen negativ beeinflussen, existieren aber noch andere, die mit einem zersetzenden Grundcharakter Sand ins Getriebe der Organisation streuen. Dazu gehören auch die, die zwar humorig klingen, aber auf tatsächlichen Problemen basieren und in Form von Galgenhumor die Frustration weiter vertiefen:

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„Das haben wir schon immer so gemacht“ oder „Das funktioniert bei uns sowieso nicht“
Diese Sätze sind typisch für Unternehmen, die stark stabilitätsorientiert sind und in denen Veränderung als risikobehaftet gilt. In vielen Fällen dominiert das Gefühl: „Wir haben längst alles versucht“, oder man quält sich damit, dass die Zukunft niemals besser werden kann als die demotivierende Vergangenheit. „Uns ist eh nicht mehr zu helfen“ und „Wir hatten doch schon alle Berater da“, sind ebensolche verbalen Symptome dafür. Unternehmen mit diesen Grundannahmen weisen hohe Passivität auf und bringen nur geringe Lösungsorientierung auf. Hie und da wird zwar brav optimiert, aber der Mut und die Fähigkeit zur heute dringend nötigen Disruption bleiben aus.
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„Zu viel Detailwissen drückt den Optimismus“
Zwar wird in vielen Unternehmen über diese Aussage gelacht, dennoch verrät sie ein gravierendes Kulturdefizit im Hinblick auf einen Mangel an Transparenz. Entweder sind die Führungskräfte zu bequem, entscheidende Sachverhalte und wichtige Zahlen zu erklären, oder sie trauen ihren Mitarbeitenden nicht zu, mit diesem Wissen richtig umzugehen. Zu viel Offenheit wird kritisch beäugt – auch weil Wissen Macht bedeutet, die die Chefinnen und Chefs lieber für sich gepachtet haben. Weitere Gefahr droht daher, dass auch umgekehrt ein Schuh draus wird und weil das „Fußvolk“, wie es in der Chefsprache heißt, ebenso mit vitalen Informationen hinter dem Berg hält. Sogenannte „Melonenprojekte“, die innen längst rot sind, aber außen als grün verkauft werden, sind nur ein Indiz von vielen für diese gefährliche Mentalität
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„Ober sticht unter“ oder „Die Entscheidung liegt nicht in meiner Gehaltsklasse“
Hinter diesem Glaubenssatz stecken Gleichgültigkeit und fehlendes Verantwortungsgefühl. Sobald er die Schwelle Einzelner mit schlechtem Arbeitsethos überschreitet, weist er auf Opferhaltung im System hin. Wer hier den Schwarzen Peter allein den Betreffenden zuschiebt, verkennt die meist chef-gemachten Ursachen des kollektiven Schulterzuckens. Wenn die Mitarbeitenden die Devise leben, dass „wir sowieso nichts bewegen können“ und dass „die da oben das halt entscheiden“ sollen, haben sie zuvor die dazu passenden Erfahrungen gemacht. Entweder wurden ihre produktiven Vorschläge zu oft abgebügelt, sie haben bei eigenen Entscheidungen ordentlich auf die Finger bekommen oder sind mit ihrer Meinung wieder und wieder gegen die Wand gelaufen. Sie verstocken, fühlen sich nur noch fürs eigene Mikromanagement verantwortlich und verschieben alles Kritische in die Hierarchie. Leichter kann man das Potenzial von Menschen nicht verschenken.
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„Wer bei der Arbeit lacht, hat noch Reserven“ oder „Your last easy day was yesterday“
Dass der letzte leichte Tag der von gestern war, ist eine Grundüberzeugung der amerikanischen Navy Seals. Die schleppen im Training aber auch 200-Kilo-Baumstäme den Strand entlang oder machen so lange Sit-ups im eiskalten Ozean, bis sie vor lauter Zittern nicht mehr sprechen können. Das Äquivalent in der Organisation ist die Haltung, dass nur harte Arbeit ehrliche Arbeit ist und dass Spaß und Humor die Produktivität eher zerstören, statt sie zu erhöhen. Anweisung, Druck und Kontrolle dominieren das streng hierarchisch aufgestellte Unternehmen und zeugen von Angst und Misstrauen auf der Teppichetage. Im Resultat des Ganzen bleiben angstvolle Mitarbeitende weit unter ihren kreativen Möglichkeiten, weil sie gefühlt bis zum Anschlag belastet sind. Galgenhumor scheint das einzige Ventil zu sein, um den Stress für kurze Zeit vergessen zu lassen.
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„Wenn ein Mitarbeiter bei uns etwas anpackt, ist es schlimmer, als wenn zwei etwas loslassen“
Bei diesem Glaubenssatz ist der Blick auf die Mitarbeitenden sehr maschinell, und beim Führungskader muss ernsthaft die Frage nach der Henne oder dem Ei gestellt werden. Weil es statistisch unmöglich ist, dass so gut wie alle Mitarbeitenden unfähig sind, muss die Ursache bei schlechter Führung liegen. Demotivierende Äußerungen und überzogene Kritik bei äußerst sparsam dosiertem Lob gehören zu den Ursachen. Mangelnde Entwicklungs- und Weiterbildungschancen gehören ebenso dazu wie die Verweigerung von Empowerment sowie von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen. Ist diese Geringschätzung erst einmal bei den Menschen im Unternehmen angekommen, führt dies zu Entmutigung, Halbherzigkeit, Konzentrationsmangel und Inkonsequenz durch Frustration und ein Gefühl von „Nach mir die Sintflut“. Am Ende wird das Misstrauen der Führung zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung und lässt die Produktivität in den Keller rauschen.

Der Fluch negativer Glaubenssätze – es führt kein leichter Weg heraus

Das Problem all dieser Formen des kollektiven Pessimismus ist, dass er in der Regel gelernt ist und auf negativen Erfahrungen beruht, die sich in einem Teufelskreis von Misserfolg, Entmutigung, mehr Misserfolg, noch mehr Entmutigung etc. manifestieren. Möglich ist auch, dass starke Schlüsselfiguren mit hohem formellen oder informellen Einfluss diese lähmenden Sätze gebetsmühlenartig wiederholen und so das Klima schleichend vergiften.

Ist es erst einmal so weit gekommen, führt allein mit aufmunternden Worten keinen Weg mehr aus der Spirale heraus. Man muss Schritt für Schritt von kleineren Erfolgserlebnissen zu größeren kommen, um die Mutlosigkeit langsam und buchstäblich wieder zu verlernen und die überlebenswichtige Selbstwirksamkeitsüberzeugung der Organisation zurückzuerobern.    

Der Weg zu endlich mehr Selbstwirksamkeit und ungeahnter Produktivität im Unternehmen besteht im Implementieren einer neuen Führungskultur, die in den schlimmsten Fällen nicht ohne den Austausch von Führungsfiguren auskommen wird. Erst wenn spürbare Offenheit und belastbares Vertrauen in die Mitarbeitenden vorhanden sind, können Gestaltungsspielräume wachsen, die Menschen und Teams empowern und die Produktivität explodieren lassen.

Agilität und intelligente New Work haben dieses Vermögen quasi eingebaut, können das Eisen aber auch nicht über Nacht aus dem Feuer reißen. Der erste Schritt muss immer sein, das Problem zu identifizieren, der zweite das Eingeständnis der eigenen Verantwortung. Erst danach können im dritten Schritt wohlüberlegte Lösungen in Angriff genommen und in eine neue, erfolgreiche Kultur überführt werden.        

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