Warum Workaholics Unternehmen langfristig schaden – und was hilft

Ein Gastbeitrag von Kerstin Alfes, Professorin an der ESCP Business School am Campus Berlin

Ein „richtiger Wolkaholic“ zu sein, das sagt man gerne mal augenzwinkernd zu der Kollegin, die wieder länger im Büro bleibt. Jedoch ist Workaholism eigentlich gar nicht spaßig und auf Deutsch wird das auch sprachlich klarer: Workaholism heißt Arbeitssucht.

Gemeinhin fallen hierunter Menschen, die regelmäßig an oder über der Belastungsgrenze arbeiten und die fernab dessen kaum ein (Privat-)Leben haben. Dass dies kein gesundes Verhalten ist, ist schon länger bekannt.

Wichtig ist am heutigen „Tag der Workaholics“ daher die Botschaft an Unternehmer:innen und Führungskräfte: Workaholics schaden langfristig dem Unternehmen viel mehr, als sie kurzfristig zu nutzen scheinen.

Der Nährboden: die Typen von Workaholics

Es gibt unterschiedliche Gründe, weshalb Menschen zu Workaholics werden. Drei lassen sich recht trennscharf beobachten:

1. Die Branchen-Workaholics. Sie arbeiten in einer Branche wie beispielsweise Investmentbanking oder der Unternehmensberatung, in der eine maximal hohe Arbeitsbelastung an der Tagesordnung ist. 
2. Die Macht-Workaholics. Sie arbeiten viel, weil sie sich darüber definieren. Es stärkt ihr Ego, Macht und Wichtigkeit auszustrahlen, es ist Teil ihrer Identität. Dieser Typus ist in allen Branchen auffindbar.
3. Die Sinn-Workaholics. Sie sind oft idealistisch motiviert, setzen sich für gesellschaftliche Herausforderung ein und vergessen dabei, sich Grenzen zu setzen. In einer Studie an der ESCP Business School in Berlin haben wir dies zum Beispiel bei Freiwilligen in der Flüchtlingshilfe beobachtet. 

Der Benefit: Warum Unternehmen Workaholics (nicht) unterstützen sollten

Workaholics arbeiten immer an der Belastungsgrenze, sie sind aber trotzdem Menschen. Das bedeutet: Das Zeitfenster der Selbstausbeutung ist endlich, über kurz oder lang zieht der Körper die Reißleine. Lange Ausfälle aufgrund von Burnout oder Depression sind die Folge. 

Unternehmen, die vor allem kurzfristig denken, unterstützen oder erwarten gar Workaholism. Sie nehmen in Kauf, dass Mitarbeitende zum Zeitpunkt X ausfallen, bis dahin nutzen sie ihre Arbeitskraft maximal aus.

In diesen Branchen durchbricht die gläserne Managementdecke entsprechend auch nur, wer zur extremen Aufopferung bereit ist – übrigens auch mit entsprechenden Konsequenzen für die Diversität des Managements in der ersten Riege.

Workaholism schadet diesen Unternehmen jedoch langfristig, weil so eine hohe Fluktuation mit entsprechenden finanziellen Aufwänden im Onboarding und Offboarding entstehen. Gleichzeitig ändert sich zunehmend gesellschaftlich die Bereitschaft, die Gesundheit über die Arbeit zu stellen – und das in Zeiten geburtenschwacher Jahrgänge und des Fachkräftemangels. Diese Unternehmen sind also mittelfristig am Arbeitsmarkt weniger attraktiv.

Um als Unternehmen nachhaltig – kaufmännisch und sozial – zu agieren, sollte Workaholism daher verhindert werden. Denn selbst wenn nur ein:e Mitarbeiter:in durch ihre Arbeitssucht auffällt, kann es zu Spill-Over-Effekten und einsetzendem Gruppendruck kommen, was zu einer sich verschlechternden Team- und Unternehmenskultur führen kann. 

Der Ausweg: Führungskräfte sollten Identitäten jenseits der Arbeit fördern

Was also hilft, wenn Mitarbeitende zunehmend Überstunden machen, ständig online sind und die Arbeit zur Sucht geworden scheint? Führungskräfte sollten in die 1:1-Kommunikation gehen und dabei hinterfragen, warum die Person an die Belastungsgrenze geht.

Gründe dafür, analog zu den oben genannten Typen, können die tatsächliche oder empfundene Unternehmenskultur sein. Ist dies der Fall, müssen übergeordnete Maßnahmen ergriffen werden, um den Teams eine gesunde Arbeitsumgebung zu ermöglichen und Einzelpersonen gezielt zu entlasten.

Im Zweifel bedeutet das: klare Grenzen zu setzen und beispielsweise Regeln zur Anwesenheit und zum E-Mail-Verkehr (zum Beispiel nicht am Wochenende, nicht mehr nach 20 Uhr) festzuschreiben. Und auch wer der Tätigkeit zu viel Sinn beimisst, etwa im Freiwilligendienst, mit dem sollten Grenzen vereinbart werden, die diese Person vor ihrer Arbeitssucht schützen.

Das gelingt etwa über ein vereinbartes Stundenkontingent oder über transparente Kommunikation, die deutlich macht, dass es gerade bei sinnstiftenden Tätigkeiten wichtig ist, sich selbst und das eigene Umfeld nicht zu vergessen. 

Führungskräfte sollten daher auch darauf achten, dass Mitarbeitende ihre unterschiedlichen Identitäten ausleben, also sich nicht nur als Mitarbeiter:in, sondern auch als Elternteil, als Sportler:in und so weiter verstehen. Denn nur wer seine soziale Identität nicht vernachlässigt, kann auch langfristig einen wertvollen Beitrag zum Unternehmen leisten.