Warum Führung keine attraktive Karriereoption mehr ist

Hat Deutschland ein Führungsproblem – oder haben wir schlicht verlernt, Führungspositionen attraktiv zu gestalten?

Eine aktuelle KOFA-Studie mit dem Titel „Führungsetage leer? Was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert“ zeigt: Nur jede*r siebte Beschäftigte ohne Führungsverantwortung (14%) würde „definitiv“ eine Führungsposition beim aktuellen Arbeitgeber übernehmen. Weitere 40% kämen nur unter bestimmten Bedingungen infrage.

Die Gründe sind nachvollziehbar, aber wenig überraschend: hohe Arbeitsbelastung (77%), große Verantwortung (75%) und Sorgen um die Vereinbarkeit mit dem Privatleben (73%). Finanzielle Anreize werden dagegen nur von 48% als unzureichend bewertet.

Doch Work-Life-Balance und Gehalt erzählen nur einen Teil der Geschichte.

Bemerkenswert ist: 85% der grundsätzlich Interessierten wünschen sich mehr kreative Freiheit, 78% bessere Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten und 71% die Chance, ihren eigenen Führungsstil zu entfalten. Die Botschaft ist eindeutig: Mitarbeitende lehnen Verantwortung nicht ab – sie lehnen Rollen ab, in denen sie sich machtlos fühlen.

Führungsaufgaben als Risiko statt als Gestaltungskraft

Unser Gehirn entscheidet nicht rein rational – und es ist risikoscheu. Eine Position mit hoher Verantwortung, aber geringem Gestaltungsspielraum wird vom Gehirn daher als Bedrohung wahrgenommen.

Hohe Erwartungen, unklare Zuständigkeiten, mangelnde Autonomie, permanente Rollenkonflikte – all das erzeugt Stress und hemmt Motivation. Genau dieses Bild erleben viele potenzielle Führungskräfte im Unternehmensalltag: Sie beobachten Manager, die operative Lücken schließen, für Entscheidungen geradestehen müssen, die sie nicht selbst getroffen haben, Kritik einstecken, ohne dabei kaum echten Handlungsspielraum zu besitzen. Keine besonders attraktive Perspektive.

Der blinde Fleck: das beschädigte Image von Führung

Sind wir mal ehrlich: was läuft hier eigentlich ab?

Wir diskutieren über Fachkräftemangel, über die Erwartungen der Gen Z und über Work-Life-Balance. Doch wir sprechen zu selten darüber, wie Führung im Alltag tatsächlich erlebt wird.

Mitarbeitende beobachten sehr genau, wie Führung praktiziert wird und ziehen daraus ihre Schlüsse. Wenn Führung vor allem bedeutet, Konflikte zu moderieren, strategische Entscheidungen der Geschäftsleitung zu erklären, Budgetrestriktionen zu verteidigen oder operative Überlastung auszugleichen, dann erscheint sie nicht als Karriereschritt, sondern als undankbare „Sandwich-Position“.

Das Problem ist also nicht fehlender Ehrgeiz, sondern ein beschädigtes Rollenbild.

KMU zwischen Familiennarrativ und Machtlogik

Gerade kleine und mittelständische Unternehmen betonen gern „flache Hierarchien“ und eine „familiäre Kultur“. Bleiben strategische Entscheidungen jedoch zentralisiert, zählt Loyalität gegenüber Vorgesetzten mehr als Teamwirksamkeit, und reduziert sich Führung auf reine Umsetzung, entsteht eine deutliche Diskrepanz.

Nach außen: Familie. Nach innen: Kontrolle.

Das wirkt wenig attraktiv. Talente spüren solche Widersprüche sehr schnell – und entscheiden sich häufig gegen den Einstieg. Nicht gegen Führung an sich, sondern gegen ein Führungsmodell ohne echte Gestaltungsmacht.

Diese Realität mag für Geschäftsführer*innen und CEOs unbequem sein, bietet aber zugleich die Chance für einen echten Kulturwandel.

Führung als fehlendes Puzzlestück im Employer Branding

Employer Branding konzentriert sich oft auf Benefits und abstrakte Purpose-Botschaften. Dabei prägt vor allem die tägliche Erfahrung mit direkten Führungskräften Loyalität, Wechselbereitschaft und Weiterempfehlung.

Wenn nur jede*r Siebte grundsätzlich an einer Führungsrolle interessiert ist, wird jede schlecht konzipierte Führungsposition zur Verschwendung knapper Ressourcen. Führungserfahrung wird zum Engpass – und Employer-Branding-Kommunikation droht zur Fassade zu werden.

Es greift zu kurz, den „Talentmarkt“ verantwortlich zu machen, wenn intern kaum jemand Führungsverantwortung übernehmen möchte oder extern gewonnene Führungskräfte nicht bleiben.

Die eigentliche Chance liegt darin, Unternehmenskultur, Führungskräfteentwicklung und Arbeitgebermarke gemeinsam und konsequent zu denken. Besonders im Mittelstand ist die Integration der Führungskultur in das Arbeitgeberversprechen ein zentraler Hebel – für Talentgewinnung ebenso wie für Markenstärke.

Zwei Hebel, um Führung wieder attraktiv zu machen

Wer mehr Menschen für Führungsverantwortung gewinnen möchte, muss drei Dimensionen in den Blick nehmen: Rollengestaltung, System und Evidenz.

1. Den „Führungsdeal“ klar definieren

Wenn Arbeitsbelastung und Rollenkonflikte die größten Hemmnisse darstellen, ist die klare Gestaltung der Rolle der erste Hebel. Was genau wird von Führungskräften erwartet? Und was erhalten sie im Gegenzug?

Bleiben Erwartungen diffus, entsteht Unsicherheit – und Unsicherheit untergräbt Motivation.

2. Führung als System begreifen

Kultur verändert sich durch Anreize, Routinen und Konsequenzen – nicht durch neue Leitbilder an der Wand. Entscheidend sind sichtbare Führungspraktiken, die zeigen, wie gute Führung konkret gelebt wird.

Dazu gehören regelmäßige Feedbackprozesse von unten nach oben, Coaching und Mentoring als Standard – insbesondere für neue Führungskräfte – sowie klare Konsequenzen bei destruktivem Führungsverhalten.

So entstehen messbare Belege: Weiterbildungsstunden, Mentoring-Quoten, interne Mobilität, Kennzahlen aus Führungsfeedbacks. Diese lassen sich intern wie extern glaubwürdig kommunizieren.

Führung als System begreifen

Kultur verändert sich durch Anreize, Routinen und Konsequenzen – nicht durch neue Leitbilder an der Wand. Entscheidend sind sichtbare Führungspraktiken, die zeigen, wie gute Führung konkret gelebt wird.

Dazu gehören regelmäßige Feedbackprozesse von unten nach oben, Coaching und Mentoring als Standard – insbesondere für neue Führungskräfte – sowie klare Konsequenzen bei destruktivem Führungsverhalten.

So entstehen messbare Belege: Weiterbildungsstunden, Mentoring-Quoten, interne Mobilität, Kennzahlen aus Führungsfeedbacks. Diese lassen sich intern wie extern glaubwürdig kommunizieren.

Die unbequeme Wahrheit

Nicht jede*r muss Führungskraft werden. Doch im Wettbewerb um Menschen, die sowohl das Potenzial als auch den Wunsch zur Führung mitbringen, werden jene Unternehmen erfolgreich sein, die Führung neu denken.

Wenn sechs von sieben Mitarbeitenden diese Rolle grundsätzlich meiden, liegt das Problem nicht an einer Generation. Ob inhabergeführt oder professionell gemanagt: Führung muss als zentrales Element von Unternehmenskultur und Employer Branding verstanden werden – und darf nicht auf Verwaltung, Kontrolle und Konfliktmanagement reduziert bleiben.

Wer hier umdenkt, gewinnt. Nicht nur Führungskräfte – sondern Zukunftsfähigkeit.

Über die Autorin

Daniela Reeh ist Co-CEO und Chief Relations Officer der Kochstrasse – Agency for Brands. Sie berät Unternehmen in der Positionierung ihrer Arbeitgebermarke und in der strategischen Führungskommunikation.