Gute Führung wartet nicht auf Sicherheit

Der Einstieg in einen neuen Auslandsmarkt – inklusive der Personalplanung – ist seit Monaten vorbereitet. Präsentationen wurden erstellt, Risiken bewertet und externe Gutachten eingeholt. Trotzdem fällt keine Entscheidung. Nicht weil Chancen und Risiken unklar wären. Sondern weil alle auf den Moment warten, in dem genügend Sicherheit vorhanden ist. Doch dieser Moment tritt bei strategischen Entscheidungen fast nie ein.

Das ausgiebige Prüfen klingt zunächst vernünftig. Schließlich sollen Führungskräfte Risiken begrenzen und verantwortungsvoll entscheiden. Genau hier beginnt jedoch eine der größten Kontrollillusionen moderner Organisationen: die Annahme, Unsicherheit lasse sich durch immer mehr Informationen irgendwann vollständig beseitigen.

Natürlich verbessern Informationen Entscheidungen. Aber nur bis zu einem bestimmten Punkt. Danach liefern zusätzliche Analysen häufig weniger neue Erkenntnisse als vielmehr ein gutes Gefühl – wenn sie nicht sogar verwirren. Sie dienen der Absicherung, verlängern Entscheidungsprozesse und verschieben Verantwortung in die Zukunft. So gesagt wird das in den Vorstands- und Managementrunden aber selten. Oft schwingt unausgesprochen die Hoffnung mit: „Vielleicht wissen wir morgen mehr.“ Dabei liegt genau darin das Risiko, nämlich wenn aus morgen übermorgen wird. Denn die Welt dreht sich weiter.

 Unsicherheit ist kein Informationsproblem

Strategische Entscheidungen unterscheiden sich grundlegend vom operativen Tagesgeschäft. Die Expansion in einen neuen Auslandsmarkt, der Ausbau des Filialnetzes oder erhebliche Investitionen in Künstliche Intelligenz erfordern nicht nur Kapital. Sie verlangen auch nach Kompetenzen, Führungsstrukturen und Personalentscheidungen. Jede strategische Entscheidung zieht damit Veränderungen in der gesamten Organisation nach sich. Führung bewegt sich dabei selten auf sicherem Terrain. Deshalb lohnt sich eine wichtige Unterscheidung:

Unsicherheit bedeutet, dass mögliche Entwicklungen bekannt sind, ihre Eintrittswahrscheinlichkeit jedoch nicht eindeutig bestimmt werden kann. Hier helfen Szenarien und Risikobewertungen.

Ungewissheit geht deutlich weiter. Weder alle möglichen Entwicklungen noch ihre Wechselwirkungen sind vollständig bekannt. Verlässliche Prognosen sind deshalb schlicht nicht möglich.

Viele Organisationen behandeln jedoch auch Ungewissheit wie ein Informationsproblem. Also werden weitere Daten erhoben, zusätzliche Gutachten eingeholt und neue Szenarien gerechnet. Die Hoffnung: Irgendwann entsteht genügend Sicherheit für eine richtige Entscheidung. Genau das passiert jedoch nicht. Entscheidungen unter Ungewissheit lassen sich nicht berechnen. Sie lassen sich nur verantwortungsvoll gestalten.

Unternehmenskultur prägt den Umgang mit Risiken

Warum fällt Organisationen dieser Umgang mit Unsicherheit so schwer? Ein wesentlicher Grund liegt in der Unternehmenskultur. Fast jedes Unternehmen fordert Mut, Innovationskraft und unternehmerisches Denken. Im Alltag belohnt es jedoch häufig etwas anderes: Fehlervermeidung. Scheitert ein Pilotprojekt, wird es detailliert analysiert. Wer Verantwortung übernommen hat, muss sich erklären. Verpasste Chancen dagegen werden häufig erst viel später sichtbar. Ob ein neuer Markt zu spät erschlossen, eine Innovation nicht verfolgt oder eine Investition zu lange hinausgeschoben wurde, zeigt sich oft erst in einigen Jahren – wenn Wettbewerber längst einen Vorsprung aufgebaut haben.

Organisationen schaffen deshalb häufig nicht die Risikobereitschaft, die sie sich wünschen. Sie erzeugen die Risikobereitschaft, die ihre Entscheidungs- und Sanktionssysteme tatsächlich fördern. Das ist kein individuelles Führungsproblem, sondern ein systemisches. Wo gescheiterte Versuche sanktioniert, verpasste Chancen aber kaum thematisiert werden, entsteht zwangsläufig vorsichtiges Verhalten. Mitarbeiter verhalten sich dann nicht ängstlich, sondern vernünftig – gemessen an den Regeln des Systems.

Chancenorientierungist keine Waghalsigkeit

Abwarten wirkt sicherer, als es tatsächlich ist. Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb nicht darin, jedes Risiko zu vermeiden, sondern mit Unsicherheit professionell umzugehen. Denn wer Chancen nutzt, ignoriert Risiken nicht. Professionelle Führung gestaltet Entscheidungen so, dass Chancen genutzt und mögliche Schäden gleichzeitig begrenzt werden. Deshalb ist es sinnvoll, zwischen reversiblen und irreversiblen Entscheidungen zu unterscheiden. Nicht jede Investition muss sofort den großen Wurf bedeuten. Pilotprojekte, Prototypen oder gestufte Investitionen schaffen genau das, was Organisationen in komplexen Situationen brauchen: Möglichkeiten zu lernen. Entscheidungen werden dadurch nicht endgültig, sondern überprüfbar. Annahmen werden sauber von gesicherten Erkenntnissen getrennt. Frühindikatoren werden ebenso definiert wie Abbruchkriterien und Zeitpunkte für Kurskorrekturen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Können wir sicher sein?“ Sondern: „Wie können wir handeln, lernen und gleichzeitig das Risiko begrenzen?“ Genau dieser Perspektivwechsel macht aus Unsicherheit kein Hindernis, sondern einen gestaltbaren Bestandteil unternehmerischer Führung.

Gute Führung schafft keine Sicherheit – sondern Handlungsfähigkeit

Die Welt wird nicht planbarer. Neue Technologien, geopolitische Krisen und sich verändernde Märkte sorgen dafür, dass Ungewissheit eher den Normalzustand unternehmerischen Handelns darstellt. Gerade deshalb verändert sich die Aufgabe von Führung. Dabei geht es nicht darum, Unsicherheit zu beseitigen, sondern unter Unsicherheit verantwortungsvoll handlungsfähig zu bleiben. Gute Führung schafft deshalb keine Gewissheit. Sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass Organisationen auch unter Ungewissheit entscheiden, lernen und ihren Kurs bei Bedarf rechtzeitig anpassen können.

Über den Autor:

Stephan Penning ist Experte für Change Management Consulting.