Head of AI sucht: Marketing-Profil mit Tech-Mindset

Die meisten Head-of-AI-Stellenanzeigen suchen einen Tech-Nerd. Das Problem: KI scheitert nicht an Modellen oder Tools, sondern an Prozessen, Silos und einer Organisation, die nicht auf Wandel vorbereitet ist. Eine Business Punk-Kolumne von Matthias Hanschke.

Matthias Hanschke schreibt über Marketing Transformation, KI und das Mindset, das Marken und Führungskräfte heute brauchen. „Tiefenstrom“ erscheint regelmäßig in Business Punk – als persönliche Stimme, nicht als Unternehmenssprecher.

Aktuelle Diskussionen und Stellenanzeigen für das Profil eines Head of AI können nicht kontroverser sein. Gefordert wird meistens: Technische Plattformerfahrung, Data Science, Machine-Learning, Cloud-Architektur oder Kenntnisse der gängigsten Modelle und Frameworks auf dem Markt. Idealerweise ein sehr „Tech“ oder IT lästiger Background.

Kein Wort über Marketing-Prozesse oder „ways of working“. Kein Wort über Zusammenarbeit mit internen Kollegen:innen, Agenturen und anderen externen Partnern. Kein Wort darüber, wie Arbeit in der Organisation eigentlich fließt oder was es bedarf. Die Anzeige sucht jemanden, der Werkzeuge bedient oder einführt. Gebraucht wird allerdings jemand, der die Organisation umbaut.

Die Resonanz auf die letzte Ausgabe und auch der Austausch im Netzwerk danach, haben mir gezeigt, dass ich mit der Frage nicht allein bin. In den Kommentaren oder in der Diskussion tauchte immer wieder dieselbe auf: Wer soll das eigentlich verantworten? Der CIO oder CDO allein kann es nicht. Das Board delegiert es nach unten oder vergibt verschiedene Mandate. Und unten zerfällt es zwischen den Silos.

Schauen wir uns zunächst an, wer das KI-Thema heute operativ treibt. In den meisten Unternehmen sind es die „Techie’s oder Geek‘s“. Nicht, weil jemand das entschieden hätte. Sondern weil sie die Ersten waren, die den Trend erkannt und sich das Thema gegriffen haben. Manchmal sind es auch Technologie-Fremde die einfach ihrem Spieltrieb folgen und neugierig ohne Tech Background Dinge versuchen und dann nicht mehr weiterkommen. Das alles wächst organisch und ist nicht geplant.

Das ist kein Vorwurf. Im Gegenteil: Die Tech-Seite hat das Thema oft vorangetrieben, als das Business noch zögerte, und es gibt dort herausragende Leute mit echtem Business-Impact. Aber Vorantreiben und Verantworten sind zwei verschiedene Dinge. Denn AI im Marketing scheitert selten an der Technologie. Sie scheitert an Prozessen, an Zusammenarbeit, an der Frage, wie Arbeit durch die Organisation fließt oder wie sehr man die Organisation upskilled und richtig abholt. Und das ist nicht allein das Spielfeld der Technologie. Es ist das Spielfeld des Business und der Transformation.

BCG hat im Mai 625 CEOs und Aufsichtsräte befragt. Weniger als zehn Prozent wollen eine dedizierte KI-Rolle. Die Mehrheit will das Thema auf das gesamte C-Level verteilen. Alle sollen es gemeinsam tragen.

Ich glaube, sie irren sich. Wenn alle verantwortlich sind, ist es niemand. Das C-Level kann eine Vision setzen, ein Mandat geben, Budget erteilen. Aber es kann nicht im Tagesgeschäft die Geschwindigkeit abbilden, die KI heute verlangt. Es braucht eine Rolle, die operativ und strategisch zugleich ist und das jeden Tag treibt. Und nein, diese Rolle ist keine Alibi-Funktion, hinter der sich der Rest der Führung wegduckt. Sie funktioniert nur, wenn das gesamte C-Level mit anpackt. Das Mandat darf im Board liegen. Die Umsetzung kann es nicht.

Und hier liegt der eigentliche Punkt, den die meisten überspringen. Es geht nicht darum, KI über die bestehende Organisation zu legen und hyperaktiv dem Hype gerecht werden. Es geht darum, die Chance zu nutzen, Prozesse neu zu denken.

Wer schlechte Prozesse hat und sie mit KI digitalisiert, behält schlechte Prozesse. Nur schneller und mit noch mehr Frustration.

KI und Agenten sollen den Menschen helfen, nicht sie ersetzen. Es geht nicht um Einsparung, sondern um Optimierung. Erst letzte Woche habe ich etwas gehört, dass dies so passend auf den Punkt bringt. Wir müssen die Balance zwischen KI-Autonomie und menschlichem Urteilsvermögen, Governance und Führung angehen. Und genau deshalb ist der erste Schritt nicht das Tool. Der erste Schritt ist die Frage, wie sich Prozesse und Organisation anpassen müssen, damit aus der Technologie wirklich ein Hebel wird.

Das kann nur jemand denken, der den Marketing- und Business-Kern versteht und ein echtes Technology Mindset hat. Der weiß, wie die Zusammenarbeit mit Agenturen, Partnern und intern funktioniert. Es braucht spezielle Rollen und Teams mit einem klaren Mandat. Und sie müssen aus dem Business kommen.

Vorreiter haben das erkannt und in einem KI-Framework getrennt. Use Cases sind dort ausdrücklich als sichtbare Schicht markiert. Das, was wir alle als KI nennen. Darunter liegen die Ebenen, über die niemand auf der Bühne spricht: Daten, Governance, Organisation, Kultur. Genau dort entscheidet sich, ob die heutige Transformation gelingt. Eine Organisation bewegt sich nur so schnell wie ihre schwächste Stelle.

Was dabei entsteht, ist kein neues Tool-Set. Es ist ein Ökosystem. Marketing, Agenturen und Partner in einem Fluss. Agentic Workflows, in denen Agenten Routine übernehmen und Menschen für Architektur, Strategie und die Ausnahmen zuständig sind. Neue Rollen, neue Abteilungen, ohne die alten Silos.

Die Zahlen zeigen, wie weit der Weg ist. Der Marketing Tech Monitor 2026 berichtet, dass nur sechs Prozent der Unternehmen über qualitativ hochwertige Daten verfügen. Über die Hälfte der Führungskräfte hält die eigenen Teams für schlecht befähigt, Daten und Tools überhaupt zu nutzen. Und McKinsey zeigt im State of AI 2025, woran es liegt: 88 Prozent der Unternehmen nutzen KI. Aber nur sechs Prozent erzielen daraus echten, unternehmensweiten Wert. Der Unterschied ist nicht die Technologie. Es ist die Organisation. Nur rund 21 Prozent aller Unternehmen haben ihre Workflows überhaupt grundlegend neu gedacht, statt KI auf das Bestehende zu legen.

Sechs Prozent gute Daten. Sechs Prozent echte Wertschöpfung. Zwei verschiedene Studien, dieselbe Zahl. Vielleicht ist das doch kein Zufall.

Die Diskussion zu meiner letzten Ausgabe hat genau das gezeigt. Die Frage, wer KI verantwortet, bewegt viele. Mir fehlte in all dem eine Stimme: die der Business-Seite, die des Marketings die das operativ tragen muss. Nicht als Hype. Sondern weil jemand die Vision in einen Plan übersetzen muss, bevor die nächste Tool-Entscheidung fällt.

Eine Organisation ist komplex. Sie umzubauen kostet Mut, Change Management und die Bereitschaft, Neues zu lernen. Aber die wenigen, die es tun, bauen gerade die Zukunft, während die anderen Tools stapeln.

Worauf es am Ende ankommt, lässt sich in einem Satz sagen: Verankert in Daten. Getragen von Kultur. Veredelt durch Menschen. Beschleunigt durch KI.

Was es an Mut, Change und Upskilling braucht, um genau das zu bauen — das ist die Frage der nächsten Ausgabe. Gewinnen werden nicht die Schnellsten. Sondern die, die am schnellsten adaptieren und offen den Wandel vorantreiben.