Conny Kalcher: Empathie schlägt Excel

Empathie rechnet sich: Zurich Deutschland zeigt, dass menschliche Nähe und wirtschaftlicher Erfolg kein Widerspruch sind. Durch einen konsequenten Fokus auf empathische Führung und Kundenkommunikation konnte der Versicherer die Zufriedenheit in der Schadenbearbeitung deutlich steigern, die Abwanderung von Kunden senken und die Bindung stärken.

Auf einer Pressekonferenz in Berlin betonten CEO Dr. Carsten Schildknecht, Empathie-Forscher Prof. Jamil Zaki und Zurich-Managerin Conny Kalcher, warum ausgerechnet im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz nicht weniger, sondern mehr Menschlichkeit gefragt ist. Empathie gilt in vielen Unternehmen noch immer als „softes“ Thema. Dabei entscheidet sie oft darüber, wie Kunden ein Unternehmen im wichtigsten Moment erleben: dann, wenn es schwierig wird. Im Gespräch erklärt eine internationale Führungskraft von Zurich, warum Empathie nichts mit Geschlecht zu tun hat, weshalb Kulturwandel nie abgeschlossen ist – und warum wirtschaftlicher Erfolg und menschliche Nähe kein Widerspruch sind.

Die Bilanz ist beeindruckend. Doch wie wird aus einem oft abstrakten Begriff wie Empathie konkrete Führung, konkrete Kommunikation und konkretes Kundenerlebnis? Genau darüber spricht Conny Kalcher, Group Chief Customer Officer von Zurich.

Ist Empathie aus Ihrer Sicht etwas eher Weibliches?

Nein, überhaupt nicht. Ich halte Empathie nicht für eine weibliche Eigenschaft, sondern für eine menschliche. Gerade in der heutigen Gesellschaft ist sie von großer Bedeutung, weil sie Menschen miteinander verbindet. Es geht darum, von Mensch zu Mensch in Beziehung zu treten – und das ist weder männlich noch weiblich, sondern schlicht essenziell.

Erinnern Sie sich noch an Ihren ersten Tag bei Zurich in Zürich?

Ja, sehr gut sogar. Ehrlich gesagt hatte ich zunächst ein recht klassisches Bild im Kopf: viele Männer in Anzügen, ein sehr finanzgetriebenes Umfeld, vielleicht etwas distanziert. Aber der Eindruck war dann ein ganz anderer. Ich habe einen sehr internationalen Arbeitsplatz erlebt, mit Menschen aus vielen Kulturen, mit einer spürbaren Balance zwischen Männern und Frauen und mit einer überraschend starken Werteorientierung. Was mich besonders beeindruckt hat, war ein Gespräch mit dem Leiter Investments. Er hat mir erklärt, wie viel Kapital in nachhaltige Projekte fließt. Das war für mich ein echter Gänsehautmoment. Da wurde mir klar: Hier geht es nicht nur darum, Rendite zu erzielen, sondern auch darum, mit einem gesellschaftlichen Bewusstsein zu investieren.

Sie sprechen also von einer Kultur, die deutlich anders ist, als man es vielleicht erwarten würde? Absolut. Ich habe keine harte, männlich dominierte Finanzkultur erlebt, sondern eher eine familiäre, ausgewogene und werteorientierte Atmosphäre. Genau diese Mischung hat mich beeindruckt: Professionalität auf der einen Seite, Menschlichkeit und Haltung auf der anderen.

Im Panel wurde bereits angesprochen, wie stark sich die Unternehmenskultur unter Carsten verändert hat. Wie blicken Sie darauf?

Ich finde diese Entwicklung ausgesprochen beeindruckend. Aus einem negativen Mitarbeiterbild oder einer kritischen Ausgangslage eine Kultur zu formen, in der Menschen das Unternehmen aktiv weiterempfehlen, ist eine enorme Leistung. Und das zeigt viel über Führung.Was mich daran besonders überzeugt: Der Wandel begann nicht mit reiner Ergebnisorientierung, sondern mit dem menschlichen und kulturellen Aspekt. Erst wurde an Haltung, Zusammenarbeit und Vertrauen gearbeitet – und daraus entstanden dann auch bessere Business-Ergebnisse. Genau das macht gute Führung aus.

Gab es für Sie einen Schlüsselmoment, in dem Sie gesagt haben: Empathie muss zu einem zentralen Bestandteil der Arbeit werden?

Das war weniger ein einzelner Moment als vielmehr eine Entwicklung. Wir waren und sind fachlich sehr stark – vor allem im Geschäft mit Unternehmen. Dort arbeiten wir auf hohem professionellem Niveau. Im Retail-Geschäft, also im direkten Kontakt mit Privatkundinnen und -kunden, braucht es aber noch etwas anderes: die Fähigkeit, Beziehung in großem Maßstab aufzubauen. Ich selbst komme aus einem stärker retail-geprägten Umfeld. Deshalb war für mich klar, dass wir uns fragen müssen: Welche Erfahrung bieten wir unseren Kundinnen und Kunden eigentlich? Wie sprechen wir mit ihnen? Wie klingt unsere Marke? Wie verständlich, nahbar und relevant ist unsere Kommunikation? Wir haben zunächst an den Grundlagen gearbeitet – an Marke, Sprache und Kundenerlebnis. Doch irgendwann wurde deutlich: Das Entscheidende passiert oft nicht im Text, sondern im direkten Kontakt. Also dort, wo Menschen wirklich miteinander sprechen.

Und was haben Sie dort festgestellt?

Ich habe mir viele Gespräche angehört – Telefonate, Kundendialoge, Interaktionen aus dem Alltag. Und dabei hatte ich oft den Eindruck, dass wir zwar sehr professionell agieren, aber nicht immer wirklich zuhören. Es wirkte manchmal eher transaktional: „Das ist Ihr Anliegen, das ist Ihre Policennummer, wir kümmern uns.“ Korrekt, effizient, aber nicht unbedingt menschlich. Mein Eindruck aus vielen Jahren Berufserfahrung ist: Kunden wollen nicht nur eine saubere Abwicklung. Sie wollen spüren, dass sie gehört werden. Dass da jemand ist, der die Situation versteht. Gerade in der Versicherung geht es oft um schwierige Momente im Leben. Da reicht reine Prozesssicherheit nicht aus.

Heißt das: Erfolg entsteht im Kundenkontakt nicht nur über Effizienz, sondern über Beziehung?

Ganz genau. Wir haben für uns definiert, dass Erfolg bedeutet, eine sinnvolle, tragfähige Beziehung zum Kunden aufzubauen. Nicht nur einen Vorgang zu bearbeiten, sondern wirklich Verbindung herzustellen. Man kann nicht von „Beziehung“ sprechen und dann nur rein funktional agieren. Das wäre ein Widerspruch.

Ist so ein Kulturwandel irgendwann abgeschlossen? Nein, ich glaube nicht. Es ist eine Reise, kein Endpunkt. Man kann Fortschritte erzielen, man kann Teams entwickeln, man kann Standards setzen – aber man muss diese Fähigkeiten immer wieder trainieren. Empathie ist wie ein Muskel. Wenn man sie nicht nutzt und pflegt, wird sie schwächer.Deshalb braucht es ständige Erinnerung, Lernen und Weiterentwicklung. Das gilt heute umso mehr, weil auch Technologien und KI im Bereich Kommunikation immer besser werden. Wenn selbst künstliche Systeme empathischer wirken, dann dürfen wir als Menschen nicht hinter diesen Standard zurückfallen.

Was macht Sie bei dieser Arbeit persönlich besonders stolz?

Der schönste Moment ist für mich nicht die Kennzahl, sondern der Augenblick, in dem Menschen das Prinzip wirklich verinnerlichen und selbstständig anwenden. Wenn Teams nicht mehr etwas tun, weil man es ihnen gesagt hat, sondern weil sie verstanden haben, warum es richtig ist – dann entsteht echte Veränderung. Das ist wahrscheinlich der Punkt, auf den ich am meisten stolz bin: wenn Menschen Verantwortung übernehmen, wachsen und aus eigener Überzeugung besser werden wollen.

Das klingt fast ein wenig nach Pädagogik.

Ja, das passt tatsächlich. Ich war früher Lehrerin, und wahrscheinlich prägt mich das bis heute. Am Ende geht es darum, Menschen wachsen zu lassen. Ihnen etwas an die Hand zu geben, das sie erfolgreicher macht – fachlich, aber auch menschlich. Eine gute Lernkultur ist dafür entscheidend. Wenn Menschen Daten, Feedback und Beobachtungen nicht als Kritik, sondern als Chance begreifen, entsteht ein positiver Kreislauf: lernen, anwenden, besser werden, wieder lernen.

Kann jeder Mensch Empathie lernen?

Grundsätzlich ja – aber nicht ohne eigene Bereitschaft. Der Kontext spielt dabei eine große Rolle. Menschen können in einem unterstützenden Umfeld empathischer werden, vor allem wenn Führung, Kolleginnen und Kollegen und Kultur das Fördern. Aber wenn jemand sich innerlich komplett verschließt und nicht lernen will, dann kann man Empathie nicht einfach verordnen.

Braucht es für echten Wandel immer erst eine Krise – eine „burning platform“?

Natürlich ist Veränderung oft einfacher, wenn der Druck groß ist. Wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten steckt, dann ist sofort klar, warum etwas anders werden muss. Aber wir hatten diese brennende Plattform nicht in dem Sinne. Das Geschäft lief gut. Gerade deshalb war es umso wichtiger, den Sinn der Veränderung klar zu erklären. Dann geht es nicht darum, Angst zu erzeugen, sondern Motivation. Man muss zeigen, warum Empathie relevant ist, welche Wirkung sie hat und wie sie zum Erfolg beiträgt. Denn es geht nicht nur darum, was wir tun, sondern wie wir es tun.

Wie messen Sie, ob dieser Ansatz funktioniert?

Wir arbeiten mit klaren Feedback-Systemen. Ein wichtiges Instrument ist der NPS, also der transaktionale Net Promoter Score. Damit messen wir die Kundenzufriedenheit nach konkreten Interaktionen. Zusätzlich schauen wir auf den NPS, also die Weiterempfehlungsbereitschaft der Mitarbeitenden. Diese Rückmeldungen fließen direkt in die Teams zurück. Für mich ist Feedback ein Geschenk. Gerade kritische Rückmeldungen sind wertvoll, weil sie uns zeigen, wo wir besser werden müssen. Wer Exzellenz anstrebt, darf schlechte Nachrichten nicht fürchten – er muss sie nutzen.

Wenn Sie drei Jahre nach vorne schauen: Was wünschen Sie sich für Zurich?

Ich wünsche mir, dass Zurich nicht nur als hervorragende Versicherung mit hoher fachlicher Kompetenz wahrgenommen wird, sondern auch als ein Unternehmen, das Kundinnen und Kunden in schwierigen Momenten besonders persönlich, menschlich und nah begleitet. Wenn uns das gelingt, dann haben wir wirklich etwas erreicht.

Zum Schluss noch eine persönliche Beobachtung: Wirkt diese Kultur aus Ihrer Sicht auch deshalb glaubwürdig, weil sie von der Spitze authentisch vertreten wird?

Ja, unbedingt. Authentizität ist entscheidend. Gerade ein CEO kann nicht glaubwürdig über Kultur, Menschlichkeit und Veränderung sprechen, wenn er es selbst nicht verkörpert. Menschen spüren sehr schnell, ob etwas echt ist oder nur Kommunikation. Und genau deshalb ist Vertrauen so wichtig. Kultureller Wandel braucht Zeit, Konsequenz und Glaubwürdigkeit. Man kann so etwas nicht in wenigen Monaten „kommunizieren“. Man muss es erst intern aufbauen, bevor man es nach außen erzählt.