Leadership-Coach Saskia Vellguth: „Ein Chef sollte wie ein Gärtner sein“

Frau Vellguth, welche Menschen muss man zusammen in ein Team stecken, damit es maximale Ergebnisse erzielt?

Dazu gibt es verschiedene wissenschaftliche Untersuchungen. Der Sozialwissenschaftler Meredith Belbin etwa hat ein Rollenmodell entwickelt, nach dem die Teammitglieder drei Bereiche abdecken sollten: Einer muss kommunikationsorientiert sein, ein anderer wissensorientiert, ein dritter handlungsorientiert. Diese drei Bereiche unterteilen sich in neun Rollen, die man bei jedem Teambildungsprozess direkt identifizieren und explizit thematisieren sollte. Sodass jeder weiß: Das da ist unsere Fachfrau für Ideen.

Gibt es einen einfachen Weg he­raus­zu­finden, wer wie tickt?

In meinen Workshops mache ich häufig Übungen mit Nägeln, womit man diese Rollen identifizieren kann. Nagelprüfung nennt sich das. Da gibt es ein Team, das soll Nägel in einer bestimmten Konstellation zusammensetzen. Und dann gibt es eine Beobachtergruppe, die die Aufgabe hat, zu identifizieren, wer welche Rolle innehat. Dabei ist wichtig, dass diese verschiedenen Rollen dann auch wertgeschätzt werden.

Inwiefern?

Jeder muss wissen, dass diese andere Haltung, der andere Blickwinkel hilfreich ist, um das gemeinsame Ziel, für das alle brennen, zu erreichen. Alle drei Rollen sind gleich wichtig. Häufig gibt es da gar kein Bewusstsein und auch wenig Selbstreflexion.

Was gilt es beim Aufbau eines Teams noch zu beachten?

Damit die Interaktion gut läuft, ist das Zufüttern von Skills wichtig, beispielsweise wie man konstruktiv kritisches Feed­back gibt oder Anerkennung ausspricht. Wenn es in Teams Störungen gibt, kommt das meist aufgrund einer fehlgeleiteten ­Kommunikation.

Die man durch Schulungen von vornherein vermeiden könnte?

Ja. Würde ich ein Team aufbauen, würde das für mich selbstverständlich dazugehören, wie das Ausstatten mit einem Computer oder einem Schreibtischstuhl. Es ist wie ein Werkzeug, das man den Leuten gibt.

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Wie viel Wert legen Unternehmen auf die Förderung solcher Softskills?

Die Bereitschaft, da zu investieren, ist häufig erst da, wenn es schon Störungen gibt. Denn wenn es Störungen gibt, geht die Leistung nach unten. Dann ist der Fokus nämlich auf dem menschlichen Miteinander und nicht mehr auf dem gemeinsamen Ziel.

Warum wird dem so wenig Beachtung geschenkt?

Viele haben beim Recruiting eine hohe Sachorientierung: Man guckt zunächst, was die Leute für Qualifikationen mitbringen. Der Blick auf die Teamfähigkeit ist meist nachgelagert, vor allem in technischen Unternehmen. Und ich glaube, in vielen Startups wird im Eifer des Gefechts einfach vergessen, darüber zu reden, wie man mit Kritik umgehen will oder welche Fehlerkultur man etablieren will. Meine Erfahrung ist, dass Startups genau daran scheitern können.

Startups können allein am Zwischenmenschlichen scheitern?

Ja. Es ist wichtig, sich mal zusammenzusetzen und sich vielleicht auch einen ganzen Tag nur mit der Frage zu beschäftigen: Wie wollen wir zusammenarbeiten? Was ist jedem Einzelnen von uns wichtig? Welche Fehlerkultur wollen wir haben? Ist es eine Lernkultur oder eine Blaming-Kultur? Da muss man drüber reden, denn jeder Mensch ist ein eigenes Universum, und wir haben alle unterschiedliche Vorstellungen davon, wie die Welt sein soll. Damit man sich da annähern kann, muss man sich austauschen und Vereinbarungen treffen.

Welche Rolle spielt der Chef für die erfolgreiche Zusammenarbeit eines Teams?

Ich sage immer, dass ein guter Chef wie ein Gärtner sein sollte. Er sollte alles dafür tun, dass seine Teammitglieder gedeihen können wie Pflanzen in einem schönen Garten.

Klingt nach viel Arbeit.

Der Chef muss das Arrangement passend gestalten, er muss gießen und regelmäßig düngen, also das Team mit allem füttern, was es braucht, um das Ziel zu erreichen. Er sollte immer zur Verfügung stehen, wenn es Fragen oder Anliegen gibt. Und er muss beobachten: Befindet sich die Pflanze am richtigen Platz oder muss sie woanders hin, weil da mehr Sonne ist? Vielleicht braucht sie auch etwas ganz anderes.

Ein Team kann also nur erfolgreich sein, wenn der Chef es gut führt?

Wenn der Gärtner nicht düngt und sich nicht um seine Pflanzen kümmert? Ich will niemals nie sagen. Wenn sie Glück haben und viel Sonne scheint und es zufällig regnet, dann gedeihen die Pflanzen trotzdem. Wenn eine Gemeinschaft da ist, kann man schon viel erreichen. Aber irgendwo sind Grenzen, da braucht ein Team Unterstützung.

Kann man überhaupt pauschal sagen, dass das Arbeitsergebnis von Teams besser ist als von Einzelpersonen?

Ja, das wurde schon oft nachgewiesen. Synergien bringen immer mehr, so ist man viel produktiver. Selbst wenn nur zwei Leute zusammensitzen: Der eine sagt einen Satz, und das generiert beim anderen im Gehirn eine neue Idee. Äußere Impulse machen das Ergebnis immer besser, ganz klar.

Welche Rolle spielen Aspekte wie Alter oder kultureller Background für die Zusammenarbeit eines Teams?

Ich glaube, die Durchmischung macht ein Team erfolgreich. Meine Erfahrung ist: Diversität bereichert. Aber nur unter der Voraussetzung, dass alle eine gewisse Neugier aufeinander mitbringen. Sonst wird es schwierig.

Neugier verhindert also Konflikte?

Wenn ich mit Vorannahmen in so ein Team gehe und denke: „Jetzt sitzt da so ein 21-jähriger Jungspund und will mir altem Hasen was erzählen“, dann wird es schwierig. Aber wenn man neugierig ist und seine Kollegen aus Indien oder aus den USA zum Beispiel mal fragt, wie das bei denen so läuft, ist das absolut bereichernd. Und dann sind diverse Teams echt hilfreich. Darum würde ich beim Zusammenstellen eines Teams immer auch darauf achten, dass jemand neugierig ist. Nicht nur auf die Sache, sondern auch neugierig darauf, was da für Menschen sind. Das ist eines der Kriterien, die ein gutes Team ausmachen.

Wie sieht es mit der Geschlechterdurchmischung aus?

Es gibt Untersuchungen, die belegen, dass gemischte Topmanagement-Teams mit Männern und Frauen erfolgreicher sind als homogene Männerteams. Also erfolgreicher im Sinne von: mehr Umsatz generieren.

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Wenn Neugier aufeinander so wichtig ist, dann sicher auch Sympathie.

Sympathie ist immer gut, aber sie kann auch zu Wahrnehmungsverzerrungen führen. Wenn man mit jemandem zusammenarbeitet, der einem sympathisch ist, sieht man seine Fehler nicht. Umgekehrt genauso: Wenn mir jemand unsympathisch ist, sehe ich vielleicht die Stärken nicht, weil ich nur noch das fokussiere, was mein Bild bestätigt.

Was heißt das nun?

Für einen ersten Schritt ist Sympathie hilfreich, aber wichtig ist, dass man reflektiert, dass einem ein Mensch sympathisch ist und dass das eben zu einer Wahrnehmungsverzerrung führt. Man muss sich seiner eigenen Rolle immer bewusst sein. Das heißt, man kann natürlich abends zusammen auf eine Party gehen, in dem Kontext ist man vielleicht befreundet. Aber wenn man zusammenarbeitet, ist man Teil eines Teams und hat wieder eine andere Rolle.

Es gilt also die alte Weisheit: Berufliches und Privates trennen.

Ja, das ist in unserem Arbeitskontext und unserer Kultur hilfreich. Was aber nicht heißt, dass man nicht freundlich miteinander sein kann.

Was halten Sie von Team-Events?

So etwas ist essenziell, denn es ist hilfreich für die Zusammenarbeit, wenn man auch den Menschen kennenlernt und nicht nur die Rolle im Team sieht.

Wie oft sollte das stattfinden?

Einmal pro Woche ist prima. Es müssen ja nicht immer alle dabei sein, aber es sollte zumindest den Rahmen dafür geben. Und zusätzlich sollte man immer Erfolge feiern.

Für den Ego-Boost?

Ja, das macht Spaß, erhöht den Zusammenhalt und tut dem Selbstwert eines Teams gut. Das hat was damit zu tun, auch mal auf sich selber stolz sein zu dürfen. In unserer Kultur ist das leider nicht so ausgeprägt. Es müssen ja keine großen Events sein, aber einfach mal anstoßen oder zusammen etwas essen gehen fördert den Teamspirit und ist total motivierend.

Mit den zwei obligatorischen Betriebsausflügen im Jahr ist es also nicht getan.

Nein. Einmalige Incentives sind ganz nett, aber es ist viel wichtiger, dass Anerkennung in Unternehmen selbstverständlich ist und wirklich gelebt wird. Vor allen Dingen sollte Anerkennung auch spezifisch passieren.

Wie meinen Sie das?

Dass man jemandem nicht nur sagt, dass er einen guten Job macht, sondern sich auf konkrete Situationen bezieht. Ein Beispiel: „Hey, ich habe vorhin das Kundengespräch mitgehört, da hast du gesagt: ‚Ich kümmere mich um Ihr Anliegen und rufe Sie in einer halben Stunde zurück.‘ Das hat mir wirklich gut gefallen, weil mir wichtig ist, dass wir serviceorientiert arbeiten.“ So etwas muss man nicht ständig machen, aber pointiert und aus dem Moment heraus. Und nicht nur von Chef zu Mitarbeiter, sondern auch unter Kollegen. Ich bin überzeugt, daran wachsen Menschen.

Wenn das Zwischenmenschliche für die Zusammenarbeit so wichtig ist, was halten Sie dann von Remote-Arbeit. Kann ein Team, das nur digital miteinander verbunden ist, überhaupt gute Ergebnisse erzielen?

Ja. Gerade in internationalen Konzernen ist es heute ganz normal, dass es keine ständigen Teams mehr gibt. Da werden die Mitarbeiter für jedes Projekt neu zusammengewürfelt und arbeiten dann von überall aus der Welt daran.

Was sind die Voraussetzungen, damit das funktioniert?

Bevor es losgeht, müssen sich alle an irgendeinem schönen Ort auf der Welt treffen, zwei Tage zusammen verbringen und sich kennenlernen. Klar werden da auch die Ziele thematisiert, und jeder stellt sich mit seinen Kompetenzen vor, aber der Fokus ist auf Teambildung. Und dann kann man loslegen, virtuell miteinander zu arbeiten. Natürlich muss man sich von Zeit zu Zeit immer mal wieder treffen und auch Erfolge feiern. Und wenn es schwerwiegende Konflikte durch Missverständnisse gibt, kann man das auch nicht virtuell lösen. Also es gibt ein paar Anlässe, da muss man sich wirklich begegnen.

Der Artikel stammt aus unserer aktuellen Ausgabe. Titelstory: Wie das Fleischersatz-Startup Beyond Meat vom Weltverbesserereinfall zur milliardenschweren Company wurde – womit Gründer Ethan Brown gar nicht gerechnet hatte. Außerdem starten wir zum ersten Mal unser Reputationsranking „Top Companies für digitale Talente“, welches Orientierung geben und anhand von Case-Studies zeigen soll, wie die Digitalisierung der Arbeitswelt in ausgewählten Unternehmen vom Startup bis zum Konzern angegangen wird. Für mehr Infos hier entlang.