„Social-Media-Agenturen, wie wir sie kennen, werden verschwinden”

Business Punk Interview mit WeCreate-Gründer Adil Sbai über den Verkauf seines wachsenden Agenturgeschäfts an Mawave trotz 13 Millionen Euro Umsatz und 30 Prozent Wachstum, die Auswirkungen von KI auf den Agenturmarkt und die Frage, warum sich der Erfolg des Deals nicht am Kaufpreis messen lässt.

Mawave übernimmt das Agenturgeschäft von WeCreate und wächst damit auf über 200 Mitarbeitende. Warum verkauft eine wachsende Agentur einen wesentlichen Teil ihres Geschäfts? Was bedeutet das für die Menschen hinter dem Deal? Und wie sieht die Social-Media-Agentur der Zukunft aus? Ein Gespräch mit Mawave-Gründer Jason Modemann, WeCreate-Gründer Adil Sbai und WeCreate-COO Dr. Svea Rath über Konsolidierung, Unternehmertum und die Herausforderungen einer Übernahme.

Business Punk: Campaign Germany hat den Zusammenschluss als „Social-Media-Elefantenhochzeit“ bezeichnet. Bei rund 175 Mawave-Mitarbeitenden und 30 WeCreate-Mitarbeitenden ist das allerdings eine ziemlich ungleiche Hochzeit. Jason, warum war WeCreate für euch trotzdem so interessant?

Jason Modemann: Weil Größe für uns nicht das entscheidende Kriterium war. Es ging darum, welche Fähigkeiten unsere verstärken können. WeCreate war für mich schon lange eine der Top-Social-Media-Agenturen Deutschlands. Ich habe deren Kampagnen über Jahre verfolgt und gefeiert. Das Team hat ein außergewöhnliches Gespür für Social Culture, Creator und Ideen, die wirklich Aufmerksamkeit erzeugen. Genau das wollen wir bei Mawave unseren Kunden bieten.

Adil Sbai: Wobei Jason wahrscheinlich nicht erwartet hätte, dass aus unserer Zusammenarbeit so fix eine Übernahme wird.

Jason: Nee, überhaupt nicht. Wir haben zunächst einfach erfolgreich auf Marken wie E.ON und Lieferando zusammengearbeitet. Und irgendwann kam die Frage auf, warum wir eigentlich immer wieder unsere jeweiligen Stärken projektweise zusammenbringen, statt dauerhaft gemeinsam etwas Größeres daraus zu machen.

Adil: Das Interessante war, dass wir beide ziemlich schnell festgestellt haben, dass wir das passende Puzzleteil des jeweils anderen sind. Mawave bringt aufgrund seiner Größe, Ressourcen und Media-Kompetenz die Voraussetzungen einer starken Social-Lead-Agentur mit. Wir gehören wiederum kreativ zu den stärksten Social-First-Agenturen im DACH-Raum und bringen vor allem die kulturelle Nähe zur Creator Economy ein. Solche Konstellationen sind selten.

Business Punk: Adil, WeCreate hat 2025 mehr als 13 Millionen Euro Umsatz gemacht, ein Plus von rund 30 Prozent. Warum verkauft man ausgerechnet in einer solchen Phase einen wesentlichen Teil seines Unternehmens?

Adil: Weil Umsatzwachstum allein noch keine gute Unternehmensstrategie ist. Wir haben WeCreate 2020 als erste TikTok-Agentur im DACH-Raum gegründet. Zu unseren ersten Kunden gehörten damals bereits Kaufland, Disney und Mercedes-Benz, was für ein Agentur-Startup ziemlich ungewöhnlich sein dürfte. Daraus haben wir innerhalb von sechs Jahren mehrere Geschäftsmodelle entwickelt. Das Agenturgeschäft war allerdings die gesamte Zeit über nur eines von mindestens vieren. Und wir haben mit diesem Team Dinge erreicht, die ich uns in der Anfangszeit nicht zugetraut hätte. Gleichzeitig verändert sich der Agenturmarkt fundamental. KI, Investitionszurückhaltung und eine schwache Konsumkonjunktur beschleunigen eine Entwicklung, die ohnehin stattfindet: Kunden wollen weniger Schnittstellen und mehr integrierte Lösungen. Wir hätten natürlich selbst weiter in Produktion, Media, Technologie und Measurement investieren können. Aber warum sollten wir über Jahre Kompetenzen aufbauen, in denen Mawave bereits richtig gut ist? Uns wurde klar, dass eins plus eins hier tatsächlich mehr als zwei ergeben kann.

Svea Rath: Was man bei solchen Entscheidungen häufig unterschätzt: Wachstum erzeugt auch Komplexität. Wir haben verschiedene Geschäftsmodelle mit unterschiedlichen Teams, Kunden, Anforderungen und Wachstumszyklen aufgebaut. Das ist unternehmerisch spannend, bindet aber enorme Managementkapazitäten. Konkret: Um KI sinnvoll zu integrieren, hätte ich in zu vielen Rollen gleichzeitig stecken müssen – neben dem Tagesgeschäft. Ab dieser Größe von rund 60 Mitarbeitenden musst du dich entscheiden: auf 200 Mitarbeitende wachsen oder fokussieren. Der Deal ermöglicht uns jetzt, uns deutlich fokussierter weiterzuentwickeln, während die Agentur das behält, wofür unsere Kunden sie schätzen.

Business Punk: Im April habt ihr WeCreate mit großem Aufwand als „Agency for the Interest Era“ neu positioniert. Ihr habt ein AI Content Studio angekündigt, ein neues Leistungsversprechen formuliert und euch stärker auf messbaren Brand Impact ausgerichtet. Nur sechs Monate später verkauft ihr das gesamte Agenturgeschäft. War der Deal mit Mawave letztlich die Einsicht, dass eure Neupositionierung gescheitert ist?

Adil: Ich verstehe die Skepsis hinter dieser Frage. Aber ich würde zwischen der strategischen Positionierung und dem Weg ihrer Umsetzung unterscheiden. Wir haben im April definiert, wie sich unserer Meinung nach Markenkommunikation verändert und welche Rolle WeCreate dabei spielen soll. Daran hat sich nichts geändert. Wir wollten mehr strategische Verantwortung übernehmen, Markenwirkung messbarer machen und unsere Prozesse stärker durch KI unterstützen. Dafür hätten wir viel selbst aufbauen und investieren müssen. Als sich die Möglichkeit mit Mawave konkretisierte, war die unternehmerische Frage doch: Warum sollten beide Unternehmen über Jahre versuchen, Kompetenzen aufzubauen, die der jeweils andere bereits mitbringt? Insofern ist der Deal für mich keine Abkehr von unserer Neupositionierung, sondern vielleicht sogar eine Abkürzung zum Vorteil unserer Mitarbeiter und Kunden. Es wäre auch falsch verstandener Gründerstolz gewesen, an einem einmal eingeschlagenen Weg festzuhalten, nur weil wir ihn sechs Monate zuvor öffentlich verkündet haben.

Svea: Eine Neupositionierung ist mit dem Launch nicht abgeschlossen. Dort beginnt erst die eigentliche Transformationsarbeit. Ein neues Design und eine neue Angebotsarchitektur sind der sichtbare Teil. Parallel müssen sich aber Prozesse, Rollen und Arbeitsweisen ändern. Wir hatten im April einen ambitionierten Transformationsprozess angestoßen, für den weiterhin erhebliche Ressourcen in Form von Zeit und Geld notwendig gewesen wären. Gleichzeitig standen unsere anderen Bereiche vor ähnlichen Aufgaben. 

Die Frage war also, ob wir alles selbst bauen müssen, was Mawave schon kann. Entscheidungen regelmäßig zu hinterfragen, statt sie zu verteidigen, weil man sie einmal getroffen hat, gehört für mich zu guter Unternehmensführung. Gerade bei KI, Automatisierung und der Verzahnung von Kreation und Measurement lag noch viel Arbeit vor uns. Die Integration bei Mawave eröffnet dem Agenturteam jetzt die Möglichkeit, diese Transformation innerhalb einer bereits bestehenden Infrastruktur fortzusetzen.

Business Punk: Trotzdem dürfte das für eure Mitarbeitenden irritierend gewesen sein. Erst eine neue Vision, dann ein neuer Eigentümer. Wie glaubwürdig ist eine Unternehmensführung, die innerhalb weniger Monate einen solchen Kurswechsel vollzieht?

Svea: Ich verstehe den Einwand. Wir dürfen nicht erwarten, dass Mitarbeitende jede unternehmerische Entscheidung automatisch genauso einordnen wie wir, die über Monate an den strategischen Überlegungen beteiligt waren. Deshalb war uns die frühe Kommunikation so wichtig. Gleichzeitig müssen wir uns daran messen lassen, ob die Perspektiven, die wir aufgezeigt haben, auch tatsächlich entstehen. Vertrauen kann man nicht durch eine Präsentation herstellen, sondern nur durch das, was danach passiert.

Adil: Man muss aber auch unterscheiden zwischen einem Kurswechsel und einer anderen Route zum gleichen Ziel. Wir haben unsere Überzeugung, wie die Agentur der Zukunft aussehen muss, nicht innerhalb von sechs Monaten über Bord geworfen. Wir haben einen besseren Weg gefunden, sie umzusetzen. Was wäre denn die Alternative gewesen? Eine strategisch attraktive Gelegenheit verstreichen zu lassen, weil wir uns im April auf einen anderen Weg festgelegt hatten? Das wäre für mich kein konsequentes Unternehmertum, sondern Sturheit.

Business Punk: Jason, du hast kürzlich gesagt, dass spezialisierte Social-Media-Agenturen in drei Jahren irrelevant werden könnten, wenn sie ihre Rolle im Marketing-Mix nicht ausbauen. Klingt beinahe so, als wäre das bisherige Geschäftsmodell von WeCreate ein Auslaufmodell gewesen.

Jason: Social-Media-Agenturen, wie wir sie kennen, werden verschwinden. Damit meine ich nicht, dass Social an Bedeutung verliert. Ganz im Gegenteil. Aber ich glaube nicht mehr daran, dass es reicht, einfach nur guten Social Content zu produzieren. Ich glaube stärker denn je an Social. Aber ich glaube nicht mehr daran, dass es reicht, einfach nur guten Social Content zu produzieren. Wenn Social für Marken der wichtigste Kommunikationskanal wird, dann müssen die Agenturen, die diesen Kanal verantworten, auch mehr Verantwortung übernehmen. Für Markenentwicklung, für den Media Mix und am Ende auch für Business Outcomes. Ansonsten werden wir immer nur ein kleiner Teil eines viel größeren Marketingbudgets bleiben.

Adil: Und das ist ja kein Widerspruch zu unserer bisherigen Arbeit. WeCreate hat sich nie nur darüber definiert, TikToks zu produzieren. Wir haben Kampagnen entwickelt, die gesellschaftliche Konversation ausgelöst und Marken messbar vorangebracht haben. Ein Lieblingsbeispiel dafür ist unser ältester Kunde Bautz’ner, dessen Marktposition sich im Laufe unserer mittlerweile fünfjährigen Zusammenarbeit erheblich verbessert hat. Die Marke hat inzwischen sogar Thomy überholt, das deutlich größere Budgets haben dürfte. Ein anderes, sehr aktuelles Beispiel ist unsere Kampagne mit einer Creatorin mit Hijab, die für die Schweizer Traditionsmarke Ricola gejodelt hat und damit gerade bei den VideoDays einen Brand Award gewonnen hat. Aber Jason hat in einem Punkt recht: Die Anforderungen steigen. Kreativität ohne Distribution verschenkt Potenzial. Und Media ohne kreative Exzellenz ist auf Dauer genauso wenig erfolgreich.

Jason: Genau deshalb passt das so gut. Mawave kommt stark aus dem Always-on-Denken und der kontinuierlichen Markenentwicklung. WeCreate bringt eine andere kreative Denkweise mit, die viel stärker von der einzelnen großen Idee, vom kulturellen Moment und von Creatorn ausgeht. Das ist eine ziemlich mächtige Kombination.

Business Punk: Aber was bedeutet das konkret für einen Kunden? Was bekommt er jetzt, was er vorher nicht bekommen konnte?

Jason: Stell dir eine Marke vor, die ihre Social-Präsenz kontinuierlich weiterentwickelt und gleichzeitig mit einer großen Kampagne neue Zielgruppen erreichen will. Vieles davon konnten wir auch bisher schon abdecken. Mit WeCreate werden wir genau dort noch stärker, wo es auf die große Idee, den kulturellen Moment und die richtigen Creator ankommt. Insights, Strategie, Kreation, Creator, Produktion, Media und Measurement greifen jetzt noch enger ineinander. So entwickeln wir Highlight-Kampagnen, deren Wirkung direkt in die langfristige Markenstrategie einzahlt.

Adil: Ich glaube, dass gerade die Verbindung aus kultureller Relevanz und datengetriebenem Marketing unterschätzt wird. Die besten Social-Kampagnen funktionieren nicht, weil jemand ein Trend-Audio auf eine Marke klebt. Sie funktionieren, weil sie Menschen verstehen und etwas auslösen. Aber wenn du diese Aufmerksamkeit nicht intelligent distribuierst und ihren Effekt misst, lässt du viel Wert liegen. Mawave verwaltet ein jährliches Ad-Budget von rund 200 Millionen Euro. Diese Größenordnung bringt Erfahrungswerte und Daten mit sich, von denen unser Kreativteam enorm profitieren kann.

Business Punk: Svea, du warst neben den beiden Gründern maßgeblich an der Transaktion beteiligt. Was war für dich die größte Herausforderung?

Svea: Die unterschiedlichen Ebenen gleichzeitig zusammenzuhalten. Es gab natürlich kaufmännische, rechtliche und organisatorische Fragen, die in einer solchen Transaktion geklärt werden müssen. Gleichzeitig ging es um rund 30 Menschen, die ihren Arbeitgeber wechseln, um Kundenbeziehungen und um ein Unternehmen, das mit den verbleibenden Geschäftsbereichen weiterbesteht. Ein Unternehmen kauft keine Excel-Tabelle, sondern übernimmt Verantwortung für Menschen. In einem Vertrag lässt sich relativ präzise regeln, welche Vermögenswerte, Verpflichtungen oder Kundenbeziehungen übergehen. Aber die eigentliche Substanz einer Agentur steht nicht in einer Bilanz. Sie besteht aus Menschen, ihrer Zusammenarbeit, ihrem Wissen und dem Vertrauen, das sie über Jahre aufgebaut haben.

Adil: Und da muss ich Svea wirklich hervorheben. Jason und ich haben natürlich viel über die strategische Vision gesprochen. Aber aus einer gemeinsamen Vision eine funktionierende Transaktion zu machen, ist noch einmal etwas völlig anderes. Svea hat einen Großteil dieses Prozesses auf unserer Seite orchestriert, während das Tagesgeschäft weiterlaufen musste.

Business Punk: Ihr habt eure Mitarbeitenden und Kunden ungewöhnlich früh eingebunden. Ist das nicht ein enormes Risiko bei einer Übernahme?

Svea: Doch, natürlich. Solange eine Transaktion nicht abgeschlossen ist, gibt es Unsicherheit. Wer früh kommuniziert, muss auch akzeptieren, dass er viele Fragen zunächst nicht beantworten kann. Die Alternative wäre gewesen, dass unsere Mitarbeitenden irgendwann vor vollendete Tatsachen gestellt werden. Das hätte ich für falsch gehalten. Wir wollten, dass die Menschen, die diesen Schritt am Ende tragen müssen, möglichst früh verstehen, warum wir ihn gehen und welche Perspektiven sich daraus ergeben.

Adil: Wir haben bewusst Vertrauen vor Geheimhaltung gestellt, soweit es der Prozess zugelassen hat. Das ist keine Selbstverständlichkeit bei einer M&A-Transaktion. Aber wir wollten nicht, dass unser Team oder gar Kunden und enge Partner den Deal aus der Presse erfahren. Und natürlich wollten wir von denjenigen wissen, die am Ende unsere Dienstleistungen einkaufen, ob sie unsere strategische Überlegung teilen.

Jason: Konkret: Wir haben Team und Kunden einige Wochen vor der Unterschrift schon abgeholt und sie aktiv in den Prozess eingebunden. Für mich war das gleichzeitig ein wichtiger Gradmesser. Wenn du ein Team übernimmst, willst du wissen, ob die Leute und Kunden Lust auf die gemeinsame Zukunft haben. Du kannst niemanden per Vertrag für eine Vision begeistern. Ich fand unseren kooperativen Ansatz mutig, aber genau passend zu unseren gemeinsamen Unternehmenswerten.

Business Punk: Svea, du hast öffentlich eingeräumt, dass in diesem Prozess das verbleibende WeCreate-Team zu wenig Aufmerksamkeit bekommen hat. Was würdest du rückblickend anders machen?

Svea: Wir haben sehr viel Energie darauf verwendet, den Übergang für die wechselnden Kolleginnen und Kollegen möglichst gut zu gestalten. Das war richtig und notwendig. Aber gleichzeitig gab es bei WeCreate in anderen Unternehmensbereichen Menschen, die nicht wechseln und für die sich trotzdem vieles verändert. Auch diese Kolleginnen und Kollegen hatten Fragen zu ihrer Zukunft, zu den Strukturen und zu unserer gemeinsamen Perspektive. Diesen Teil haben wir nicht ausreichend begleitet. Das ist etwas, das ich rückblickend anders machen würde. Veränderungsmanagement darf nicht beim Team enden, das den Arbeitgeber wechselt.

Adil: Diese Selbstkritik teile ich. Wir haben uns so intensiv darauf konzentriert, für das Agenturteam einen guten neuen Hafen zu finden, dass wir zeitweise unterschätzt haben, wie sehr der Prozess auch die Menschen beschäftigt, die bei WeCreate bleiben. Das hätten wir besser machen müssen. Umso mehr freue ich mich, dass wir jetzt wieder mehr Kapazitäten haben, um gemeinsam mit diesem Team unsere verbleibenden Geschäftsbereiche weiterzuentwickeln.

Business Punk: Bei Übernahmen wird häufig versprochen, dass die Kultur erhalten bleibt. Ein Jahr später ist von der ursprünglichen Identität oft nicht mehr viel übrig. Warum sollte es hier anders sein?

Jason: Weil wir WeCreate ja gerade wegen dieser Kultur und der Fähigkeiten des Teams übernommen haben. Es wäre ziemlich absurd, sie anschließend in unsere bestehenden Strukturen zu pressen und genau das kaputtzumachen, was uns überzeugt hat. Das Hamburger Team bleibt zunächst als eigene Einheit zusammen. Mit Inga Kruse-Höhne und Magnus Folten haben wir zwei starke Führungspersönlichkeiten, die Team, Kunden und Arbeitsweisen kennen. Natürlich werden wir Prozesse und Kompetenzen integrieren. Sonst müssten wir diese Übernahme gar nicht machen. Aber Integration darf nicht mit Gleichmacherei verwechselt werden.

Svea: Das ist für mich der entscheidende Punkt. Kulturen erhalten sich nicht dadurch, dass man sie in einem Leitbild beschreibt. Sie erhalten sich durch Menschen, Verantwortlichkeiten und konkrete Entscheidungen im Arbeitsalltag. Für uns war deshalb wichtig, dass die bisherigen Ansprechpartner bleiben und das Team weiterhin gemeinsam arbeiten kann. Aber genauso wichtig wird sein, dass sich die Menschen in der neuen Organisation entwickeln können.

Adil: Und ich glaube, dass die kulturellen Unterschiede zwischen Mawave und WeCreate kleiner sind, als manche vermuten. Beide Unternehmen wurden von jungen Gründern aufgebaut, beide sind schnell gewachsen, beide haben einen hohen Leistungsanspruch und beide sehen Social als Leitdisziplin. Wir haben unterschiedliche Schwerpunkte, aber eine erstaunlich ähnliche unternehmerische DNA. Das haben wir auch in den Gesprächen immer wieder gemerkt.

Business Punk: Adil, du wirst Mawave als Beirat begleiten. Besteht da nicht die Gefahr, dass du weiter in das operative Geschäft hineinregierst?

Adil: Das wäre das Schlechteste, was ich machen könnte. Mit dem Betriebsübergang ist die operative Verantwortung klar bei Mawave. Inga und Magnus führen das Hamburger Team, und Jason und sein Team verantworten die Gesamtorganisation. Meine Rolle sehe ich darin, den Integrationsprozess konstruktiv zu begleiten, Kontakte und Erfahrungen einzubringen und bei Bedarf als Sparringspartner zur Verfügung zu stehen. Ich kenne viele unserer Kunden und Mitarbeitenden seit Jahren. Dieses Wissen verschwindet nicht mit einer Vertragsunterschrift. Aber es geht darum, es sinnvoll einzubringen und nicht, eine zweite Geschäftsführung aufzubauen.

Jason: Und genau das wollen wir. Adil kennt die Creator Economy, das Geschäft und die WeCreate-Kunden hervorragend. Warum sollten wir auf dieses Wissen verzichten? Gleichzeitig sind die Rollen klar verteilt.

Business Punk: Was bleibt nach dem Verkauf eigentlich noch von WeCreate übrig?

Adil: Sehr viel. Wir haben immer mehrere Geschäftsmodelle aufgebaut, die unter dem WeCreate-Dach entstanden sind. Unser Artist Management, der 9:16® Summit und die 9:16® Awards bleiben vollständig bei uns. Daneben haben wir mit influData weiterhin unsere eigenständige Software-Beteiligung in Wien. Gerade im Artist Management sehen wir erhebliches Potenzial. Wir wollen nicht nur weitere spannende Creator unter Vertrag nehmen, sondern gemeinsam mit unseren Talents zusätzliche Geschäftsmodelle entwickeln. Hier kann unsere Technologie- und Datenkompetenz eine große Rolle spielen. Und mit dem 9:16® Summit und den Awards haben wir zwei Formate geschaffen, die sich zu wichtigen Treffpunkten der Creator Economy entwickelt haben. Da stehen wir aus meiner Sicht erst am Anfang.

Svea: Der entscheidende Unterschied ist, dass wir uns jetzt sehr viel gezielter mit diesen Geschäftsmodellen beschäftigen können. Vorher mussten wir innerhalb einer Organisation unterschiedliche Bedürfnisse gleichzeitig bedienen. Das hat viel Energie gekostet. Die können wir jetzt mit Anna Sent, Elias Frank und dem übrigen Team in die verbleibenden Geschäftsbereiche stecken. 

Business Punk: Ihr sitzt künftig sogar im selben Gebäude. Ist die Trennung dann überhaupt eine richtige Trennung?

Adil: Juristisch und operativ eindeutig. Aber wir müssen ja deshalb nicht aufhören, zusammenzuarbeiten. Im Gegenteil. Wir sitzen künftig praktisch Tür an Tür. Bei uns gehen Creator und Artist Manager ein und aus, bei Mawave sitzen die Experten für Kampagnen, Markenführung und Media. Allein daraus ergeben sich ständig Möglichkeiten, gemeinsam etwas zu entwickeln.

Jason: Ich finde genau das ziemlich cool. Wir kaufen nicht das Artist Management, aber wir gewinnen einen direkten Draht in dieses Ökosystem. Das ist ein Vorteil, den man mit einer klassischen Dienstleisterbeziehung kaum herstellen kann.

Business Punk: Zurück zum Agenturmarkt: Überall ist von Konsolidierung, Preisdruck und KI die Rede. Mawave investiert trotzdem. Ist das nicht riskant?

Jason: Natürlich ist Wachstum immer mit Risiken verbunden. Aber ich finde es viel riskanter, in einer Zeit, in der sich der Markt so stark verändert, einfach stehen zu bleiben. KI wird viele operative Tätigkeiten massiv beschleunigen. Das bedeutet aber auch, dass Leistungen, für die Agenturen heute noch gutes Geld verlangen, in Zukunft deutlich weniger wert sein könnten. Die Gewinner werden meiner Meinung nach diejenigen sein, die strategisch relevanter werden, bessere Ideen entwickeln und nachweisen können, welchen Business Impact ihre Arbeit hat.

Adil: Ich sehe das ähnlich. Die Eintrittsbarrieren für die reine Content-Produktion sinken dramatisch. Das ist eine echte Herausforderung für Agenturen, die bisher vor allem Produktionskapazitäten verkauft haben. Aber gleichzeitig wird es wertvoller, Zielgruppen wirklich zu verstehen, kulturell relevante Ideen zu entwickeln und Marken differenzierbar zu machen. Genau deshalb halte ich unsere Kombination für so stark.

Svea: Technologie allein schafft keine erfolgreiche Organisation. Wenn Prozesse effizienter werden, müssen sich auch Rollen, Führungsmodelle und Kompetenzen verändern. Erst dann wird aus Effizienz auf dem Papier eine echte Ersparnis. Für Agenturen wird die Fähigkeit, sich organisatorisch anzupassen, mindestens genauso wichtig wie die technologische Entwicklung selbst und das ist eine Führungsaufgabe.

BP: Der Markt konsolidiert sich. Ist die Übernahme also erst der Anfang? Jason, wollt ihr zum großen Agenturnetzwerk werden?

Jason: Unser Ziel ist es, für unsere Kunden immer relevanter zu werden. Dafür bauen wir neue Kompetenzen auf, gehen strategische Partnerschaften ein oder übernehmen Unternehmen, die zu uns passen. Dabei geht es uns nicht darum, möglichst viele Agenturen unter einem Dach zu vereinen, sondern eine Organisation zu schaffen, die Marken ganzheitlich über Social und angrenzende Disziplinen hinweg führen kann. Denn wir sind überzeugt, dass die Zukunft des Marketings nicht in isolierten Kanälen und Disziplinen liegt, sondern in deren intelligentem Zusammenspiel. Social ist für uns dabei der Ausgangspunkt, aber nicht die Grenze. Wir wollen kreative Exzellenz mit Technologie, Daten und Media verbinden, um nicht nur Aufmerksamkeit zu erzeugen, sondern echte, messbare Geschäftsergebnisse für unsere Kunden zu erzielen. Gleichzeitig müssen wir zunehmend international denken. Viele unserer Kunden sind globale Marken, deren Herausforderungen nicht an Ländergrenzen enden. Unser Anspruch ist deshalb, sie perspektivisch auch über Märkte hinweg mit derselben strategischen Tiefe, kreativen Qualität und technologischen Kompetenz begleiten zu können. Mit über 200 Mitarbeitenden haben wir dafür bereits ein starkes Fundament geschaffen, aber stehen ehrlich gesagt auch gerade erst am Anfang.

Business Punk: Bei solchen Transaktionen wird viel über Synergien gesprochen. Woran wollt ihr in zwei Jahren messen, ob die Übernahme tatsächlich erfolgreich war?

Jason: Natürlich an der wirtschaftlichen Entwicklung, ob sich die gemeinsamen Kunden weiter positiv entwickeln, ob wir unsere Leistungen tatsächlich stärker miteinander verzahnt haben. Aber auch daran, ob es uns gelingt, die besten Leute zu halten und neue Talente anzuziehen. Wenn wir in zwei Jahren nur 30 Mitarbeitende mehr haben, aber sonst genauso arbeiten wie vorher, wäre das nicht mein Anspruch.

Svea: Eine Transaktion ist nicht mit dem Closing erfolgreich. Ich schaue auf drei Dinge: ob die Kundenbeziehungen stark sind, ob sich die Mitarbeitenden nach der Integration weiterhin mit ihrer Arbeit identifizieren und sich weiterentwickeln können und ob beide Unternehmen organisatorisch stärker dastehen als vorher. 

Adil: Ich habe Jason relativ früh gesagt, dass ich den Deal in zwei Jahren nicht am Kaufpreis messen möchte. Sondern daran, ob unser ehemaliges Agenturteam und unsere Kunden dann sagen: Das war die richtige Entscheidung. Ich habe WeCreate sechs Jahre lang mit aufgebaut. Da hängen für mich viele persönliche Beziehungen und sehr viel Herzblut dran. Entsprechend wichtig war mir, das Team nicht einfach an irgendeinen Käufer zu übergeben, sondern an jemanden, bei dem ich überzeugt bin, dass es eine gute Zukunft hat.

Business Punk: Letzte Frage an alle drei: Wenn ihr den Deal jeweils in einem Satz beschreiben müsstet – welcher wäre das?

Jason: Wir haben zwei starke Teams zusammengebracht, die gemeinsam eine Vorstellung davon haben, wie die Social-Lead-Agentur der Zukunft aussehen muss.

Svea: Ein großer unternehmerischer Schritt, dessen Erfolg sich vor allem daran zeigen wird, wie gut wir die Menschen auf beiden Seiten durch die Veränderung begleiten.

Adil: Für mich ist es der seltene Fall, dass man einen Teil seines Unternehmens abgibt und gleichzeitig das Gefühl hat, für alle Beteiligten neue Möglichkeiten zu schaffen.