Leseprobe: „Macht Platz!“ von Madeleine Hofmann

„Schluss mit gestern!“, fordert die junge Journalistin und Aktivistin Madeleine Hofmann. In ihrem Buch räumt sie mit Klischees auf und präsentiert die Fakten über ihre zurückgedrängten Altersgenossen der Generation Y und deren wirtschaftliche Lage.

Leseprobe von Madeleine Hofmann

In Deutschland gibt es kaum einen besseren Ort, um eine Revolution anzuzetteln, als den Arbeitsplatz. Die Arbeit ist uns Deutschen heilig, zwei Drittel der ArbeitnehmerInnen gehen sogar krank hin. Jahrzehntelang herrschte Verwirrung, wenn wir aus dem Ausland zu hören bekamen: Die Deutschen leben, um zu arbeiten. Klar doch, wozu denn sonst?

Kein Wunder, dass sich die meisten Beschwerden der Alten über uns junge Menschen auf unser Arbeitsverhalten beziehen: „Diese Jugend hat keine Lust auf Arbeit“, „Die Jungen sind kaum am Arbeitsplatz, schon wollen sie befördert werden“, „Diese jungen Menschen wollen keine Verantwortung übernehmen“, „Und was soll das eigentlich mit diesem Life-Dings, dieser Balance?“ Ein bunter Strauß an Vorwürfen – nichts davon ist falsch, nichts ist richtig. Es gibt unzählige Studien, die den Unternehmen für teures Geld verkaufen, jetzt aber wirklich herausgefunden zu haben, was die Jugend von ihrem Arbeitgeber erwartet. Diese Studien werden meist auch irgendwann veröffentlicht, und dann heißt es gleich: „Die Jugend von heute will schnell Karriere machen“. Dass aber vielleicht nur junge UnternehmensberaterInnen befragt wurden, fällt dabei unter den Tisch. So entsteht ein wirres Bild an Forderungen, welche die Jugend von heute an die Arbeitswelt hat. Dass „die Jugend“ aber keine Fraktion ist, die sich auf bestimmte Forderungen geeinigt hat, sondern eine heterogene Masse, wird – mal wieder – vergessen.

Früher galt: Harte Arbeit lohnt sich – wer sich anstrengt, kann etwas erreichen, schnell aufsteigen, gut verdienen. Viele der älteren Generationen haben das verinnerlicht wie ein Mantra. Für uns Junge gilt es nicht mehr. Schon die Startbedingungen an Schulen sind richtungsweisend für die Zukunft, ein guter Bachelorabschluss hat nicht unbedingt einen Masterplatz zur Folge und ein guter Schulabschluss bedeutet nicht, dass man den Ausbildungsplatz bekommt, den man sich wünscht. Nach gut geleisteter Arbeit werden wir trotzdem schlecht bezahlt, befristet angestellt oder zwei Jahre lang an verschiedene Standorte geschickt. „Harte Arbeit“ ist für die meisten von uns kein Erfolgsgarant mehr.

Die Babyboomer hinterlassen eine Lücke – umrandet von verkrusteten Strukturen

Was wir wiederum unter Erfolg verstehen, definiert jeder und jede von uns anders: einen Job zu finden, der etwas mehr als unsere Ausgaben deckt, der uns mit Sinn erfüllt, der uns Spaß macht, der Sicherheit bietet oder Flexibilität, in dem wir schnell Verantwortung übernehmen können oder mehr Zeit für Familie, Freunde und Hobbys haben…

„Fachkräftemangel“ und „demografischer Wandel“: Das sind die Unwörter des Jahrzehnts für die Arbeitswelt. Den Unternehmen erschwert beides die Suche nach Nachwuchs, sie stehen unter Druck. Wir jungen ArbeitnehmerInnen sollten es jetzt gut haben: In manchen Branchen locken Unternehmen mit Dienstwagen, Betriebskita, Kicker im Pausenraum oder Sabbaticals. Und das finden wir toll. Noch entscheidender aber ist die Arbeitskultur – und die lässt sich nicht so einfach verändern. Die verschiedenen Vorstellungen der Generationen von Karriere und Führung prallen deshalb im Joballtag aufeinander. Die Ideen der Jungen sind oft unerwünscht, die Probleme verschärften sich: 2016 betrug das Durchschnittsalter von Führungskräften in Deutschland 51,8 Jahre. Wenn die Babybommer-Generation gleichzeitig von ihren ChefInnensesseln aufsteht und in Rente spaziert, hinterlässt sie eine Lücke – umrandet von veralteten Arbeitsstrukturen, die nicht auf die Zukunft vorbereitet sind. Rund 14 Prozent der Führungskräfte in Deutschland waren 2015 sogar schon im Rentenalter – brauchen also bald einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin.

„Sei mal nicht so ungeduldig“

Doch den Nachwuchs in Stellung zu bringen, also auch jüngere MitarbeiterInnen in wichtige Entscheidungsprozesse einzubeziehen und ihnen verantwortungsvolle Aufgaben zu übertragen, daran scheitert es oft. Viele meiner Freunde bekommen von ihren ArbeitgeberInnen das Feedback, sie wollten „zu schnell aufsteigen“. Dabei geht es den meisten gar nicht um Titel und Positionen, sondern darum, ein Thema, das ihnen wichtig ist voranzubringen. Meine Freundin Katharina kündigte deshalb ihren letzten Job: Die Perspektiven, die ihr Arbeitgeber ihr aufzeigte, ließen keine inhaltliche Mitgestaltung zu. Ähnliches bei meiner Freundin Conny, ihre Begründung für die Kündigung: „Meine Arbeit macht mir immer noch sehr viel Spaß, aber meine Vorgesetzten unterstützen meine jungen KollegInnen und mich nicht bei der Umsetzung neuer Methoden. Das ist frustrierend und bremst unsere Erfolge.“ Auch bei meinem Freund Alex führte so eine Situation zu Frust und letztlich zum Jobwechsel. Nach fünf Jahren im Unternehmen wollte er inhaltlich mehr Verantwortung übernehmen, sprach darüber offen mit seinem Chef. Der wiederum bot ihm die Aussicht auf eine Abteilungsleiterstelle in zwei Jahren an. Eine Beförderung, die mehr personelle Verantwortung und strategisches Schaffen mit sich bringt – irgendwann. Den Wunsch, ein bestimmtes Thema inhaltlich im Konzern voranzubringen, konnte der Chef gar nicht richtig nachvollziehen. Stattdessen das Showstopper-Argument: „Du bist doch noch gar nicht lange hier und noch so jung. Sei doch mal nicht so ungeduldig.“

Nicht reden führt zu Beziehungsstress – auch mit dem Chef

Initiative und Leidenschaft für den Job als Bremse? Dabei ist der Wunsch nach Partizipation gar keine Spezialität der Jugend: Der Gallup Engagement Index zeigt, dass „die Möglichkeit, das tun zu können, was man richtig gut kann“, auf Platz drei der Erwartungen von ArbeitnehmerInnen an ihr Unternehmen steht. Das Problem: Viele Führungspersonen wissen nicht einmal, was sich ihre Mitarbeiter wünschen, denn sie meiden das Gespräch oder führen mit einer Top-down-Strategie: höchst hierarchisch, mit Anweisungen statt konstruktiven Gesprächen. Ein Interesse daran, das Potenzial der MitarbeiterInnen zu nutzen und ihre Karrierevorstellungen mit ihnen zu besprechen, besteht oft nicht. Wie in jeder Beziehung führt so ein Verhalten zu Frust – staut der sich an, ist das Ergebnis die innerliche oder reale Kündigung.

Ein Kicker im Pausenraum macht noch keine Unternehmenskultur

Manche Unternehmen erkennen die Dringlichkeit der Veränderung und eifern in ihrer Not modernen Start-ups nach – mehr oder weniger erfolgreich. Viele haben inzwischen sogenannte Innovation Labs gegründet – an den Konzern angegliederte Ideenlabore mit Designermöbeln, gratis Club Mate und ohne Krawattenpflicht. Nur: Ein Kicker im Pausenraum macht noch keine offene Unternehmenskultur. Wenn die MitarbeiterInnen nach jeder kreativen Projektarbeit doch wieder durch den Bürokratiedschungel des Konzerns müssen, um am Ende darauf zu hoffen, dass die grauen Chefs im Anzug nach Wochen des Abwägens nicht doch noch beschließen, dass das Projekt zu teuer, zu gewagt, zu unkonventionell ist, wenn jede Ankündigung eines Home-Office-Tages Stirnrunzeln bei den Vorgesetzten auslöst und das Abweichen von nine to five nur theoretisch möglich ist – dann kann von „New Work“ keine Rede sein. Es fehlt einfach die moderne Geisteshaltung. Wie aber können sich etablierte Unternehmen eine solche zu eigen machen?

Fränzi Kühne, Jahrgang 1983, kennt die Antwort: Durchmischung. Dass viele Führungsetagen überwiegend alt und männlich sind, weiß sie aus eigener Erfahrung: Mit 25 Jahren gründete sie zusammen mit ihren Freunden Christoph Bornschein und Boontham Temaismithi eine der ersten Digitalagenturen Deutschlands – Torben, Lucie und die gelbe Gefahr (TLGG). Seit dem berät sie Unternehmen wie ThyssenKrupp, Lufthansa und das Bundeswirtschaftsministerium zu digitalen Strategien. Seit Juni 2017 sitzt sie außerdem im Aufsichtsrat der freenet AG – als mit Abstand jüngstes Mitglied. Der älteste Aufsichtsratskollege ist 1939 geboren, die vier anderen zwischen Ende der Fünziger- und Ende der Sechzigerjahre.
Das Problem sind die Kumpel-Netzwerke

Die Altersstruktur deutscher Chefetagen ist nicht einfach zu erheben. Jedes einzelne Unternehmen müsste dafür befragt werden und dann seinerseits die erfragten Information preisgeben. Nicht einmal für die Aufsichtsräte funktioniert das lückenlos. Es gibt viele Studien zur Struktur der Aufsichtsgremien in börsennotierten Unternehmen. Alle kommen zu dem Schluss, dass das Durchschnittsalter bei etwa 60 Jahren liegt. Die Münchener Board Academy, die Führungspersonen berät und weiterbildet, hat vor einiger Zeit eine Recherche zu 1.465 Aufsichtsratsmitgliedern börsennotierter Unternehmen unternommen. Das Ergebnis: „Die deutschen Top-Aufsichtsräte waren ganz überwiegend zwischen 51 und 70 Jahren.“ Die jüngste Gruppe der zwischen 31- und 40-Jährigen war mit drei Prozent am schlechtesten repräsentiert. Selbst die älteste Gruppe der zwischen 71- und 80-Jährigen war dagegen noch mit acht Prozent vertreten. Um die Gremien ausreichend zu verjüngen, müsste der Board Academy zufolge der Anteil von MandatsträgerInnen der Altersgruppe zwischen 31 und 40 Jahren mindestens verfünffacht werden.

Dabei fehlt es nicht an jüngeren Kandidaten, findet Fränzi Kühne: „Es gibt ja genügend junge Gründer, die über die Jahre viele Erfahrungen gemacht haben. Da bin ich keine Ausnahme in Deutschland.“ Das Problem sieht sie in den alten Kumpel-Netzwerken. „Es sind immer wieder dieselben, die sich da begegnen“, erklärt Fränzi. „Es misch sich noch nicht.“ Ein Aufbrechen der alten Strukturen müsse her, junge Menschen könnten die Gremien allein schon wegen der Diskussionen bereichern, die durch die unterschiedlichen Lebensrealitäten entstehen würden. „Leider stellen wir immer wieder fest, dass gerade im Bereich Digitalisierung vieles am Aufsichtsrat hakt. Die Vorstände erarbeiten Themen, der Aufsichtsrat soll sie dann genehmigen, aber der weiß oft noch nicht einmal, welche Fragen er stellen muss, weil er das Thema nicht genug versteht, um kritisch sein zu können.“

Um fehlende Diversität in der Wirtschaft festzustellen, muss man nicht einmal bis in die Aufsichtsräte blicken. Die sind nur der Gipfel. Das Problem beginnt schon viel früher, schon bei Branchenevents und Konferenzen. Fränzi ist oft auf solchen Veranstaltungen unterwegs und beobachtet: „Da fehlen einfach junge Menschen.“ Allein die hohen Teilnahmegebühren seien oft schon ein Hindernis. Wenn man nicht in gehobener Position in einem großen Unternehmen arbeitet, können man sich das Ticket kaum leisten. „Am Ende bleiben wieder dieselben Konzernvertreter unter sich, tauschen sich aus, empfehlen sich weiter.“

Alles Mögliche funktioniert in der deutschen Wirtschaft nach dem Motto „Gemeinsam sind wir stärker“ – ob es um Kooperationen geht, Freihandelsabkommen oder Wirtschaftsunionen. Sobald es aber um Posten geht, hört die Freundschaft auf. Um die eigene Position zu sichern, wird sogar ein Gegeneinander der Generationen heraufbeschworen: Einstiegsjobs für die Jungen, Entscheiderposten für die Alten. Erst wenn die Jungen selbst alt sind, haben sie es „verdient“, Verantwortung zu übernehmen. Eine Verschwendung von Potenzial, wie es in der Wirtschaft eigentlich ein No-go ist. Und eine Nachhaltigkeitsbremse, die dafür sorgt, dass die deutsche Wirtschaft an der Zukunft vorbeischrammt.


Dieser Auszug stammt aus dem Buch „Macht Platz! Über die Jugend von heute und die Alten, die überall drin sitzen und über fehlenden Nachwuchs schimpfen“ der Journalistin und Capital-Redakteurin Madeleine Hofmann, das am 7. September erscheint.


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