Wieso große Unternehmen so schwer an Top-Talente rankommen

Große Unternehmen haben ein Problem: Um im internationalen Wettbewerb mitzuhalten, brauchen sie Top-Talente, die das Unternehmen voran bringen. Beispielsweise in den Bereichen Digitalisierung und Technik. Oftmals können sie aber diese Schlüsselpositionen nicht besetzen. Denn die richtig guten Kandidat*innen heuern bei Startups, beziehungsweise Techunternehmen an.

Das gilt nicht nur für junge Überflieger*innen, die einen Karrieresprung vom runtergekommenen Uni-Vorlesungssaal in ein fancy Office machen, sondern auch für Talente, die zwar unter 40 sind, dafür aber 20 Jahre Berufserfahrung haben. Startups zahlen nämlich besseres Gehalt. Zu dieser Beobachtung kommt die Personalberatung Dwight Cribb. Wir haben bei Geschäftsführerin Maren Freyberg genauer nachgefragt.

Frau Freyberg, welche Rolle spielen Top-Talente in Schlüsselpositionen für den Erfolg eines Unternehmens?

Eine entscheidende und überlebenswichtige Rolle. Insbesondere in Zeiten, in denen Veränderung die Normalität ist und nahezu alles immer wieder neu gedacht werden muss. Die Dienstleistung, die Technologie, das Geschäftsfeld oder das Produkt des Unternehmens wird von genau diesen Talenten überhaupt erst erschaffen.

Wieso haben DAX-Konzerne solche Schwierigkeiten Top-Talente für sich zu gewinnen? 

Wenn es beispielsweise um neue Technologien geht, kommen sehr wenige Kandidat*innen in Frage, die die nötigen Skills mitbringen. Im deutschen Markt ist man bei der Suche nach ihnen schnell am Ende. Der Wettbewerb um diese Talente ist also global und das Angebot einiger Unternehmen hoch. Hier sind die erfolgreichen Startups pragmatisch, flexibel und denken groß, sodass sie dann auch entsprechend zahlen.

Wieso können große Unternehmen nicht mit den Angeboten von Digital- und Techunternehmen mithalten? 

In vielen Digital-Unternehmen erhält der/die Kandidat*in die gewünschte Vergütung, weil diese die Kompetenz und den Wert stärker wahrnehmen. Sie sehen das große Ganze, orientieren sich am Markt und sind deshalb bereit, den Preis für ihren Unternehmenserfolg zu zahlen. Diese Digital Player leben zudem andere, internationale Organisationsstrukturen, sie sind nicht so in Hierarchien verhaftet und haben attraktivere Vergütungsmodelle, durch die Talente auch am Unternehmenserfolg mittels Beteiligungsprogramme partizipieren. Gerade in den frühen Phasen eines Startups bieten diese ihren Mitarbeiter*innen häufig tatsächliche Anteile am Unternehmen. Zu einem späteren Zeitpunkt sind es eher virtuelle am zukünftigen Unternehmensgewinn oder dem Exit-Erlös.

Im Gegensatz zu den Digital Playern haben Konzerne recht starre Strukturen und müssen sich an Rahmen und Vorgaben halten. Außerdem können sie keine Beteiligungssysteme anbieten, da sie keine Mitarbeiter*innen am Unternehmen beteiligen können. In Deutschland spielt die Hierarchie außerdem immer noch eine starke Rolle. So ist es für viele undenkbar, dass zum Beispiel der/die so dringend benötigte Chief Technologie Officer oder Chief Product Officer mehr verdienen darf als der/die CEO oder andere Vorstandsmitglieder.

Die Vergütungsstrukturen sind im wahrsten Sinne des Wortes zu strukturiert.

Was müsste sich denn in Hinblick auf das Gehalt bei DAX-Unternehmen ändern?

Die Vergütungsstrukturen sind im wahrsten Sinne des Wortes zu strukturiert. Eigentlich könnten sich die Konzerne, die dringend benötigten Talente leisten, denn Gelder werden ständig in diesem Ausmaß ausgegeben. Das Problem ist vor allem emotional. Es besteht nicht die Offenheit sich am Marktwert auszurichten, weil es sich nicht gehört, dass jemand unter dem/der CEO oder Vorstand mehr verdient.

Wenn der/die Kandidat*in einen so hohen Mehrwert einbringt, müssten sich die Konzerne, um wettbewerbsfähig zu bleiben, dringend öffnen und weniger in ihrer Top-down-Struktur denken. Natürlich ist es heute noch problematisch, wenn der/die neue CTO oder CPO plötzlich mehr verdient als der Vorstand, dies herauskommt und breitgetreten wird. Vertraulichkeit ist daher sehr wichtig, aber wenn dieses Top-Talent in diesem Moment einfach mehr Wert ist und das Unternehmen so stark nach vorne bringt, dann sollte die adäquate, marktkonforme Vergütung ohnehin seitens der Konzerne und auch deren Leitung auf Verständnis und Offenheit stoßen.

Die starke Hierarchiedenke spielt immer noch eine große Rolle. Wer ganz oben ist, muss auch am meisten verdienen. Rahmen müssen natürlich da sein, aber es muss eine Möglichkeit geben, diese weicher zu machen. Und vor allem muss das Verständnis her, dass manche Positionen für den zukünftigen Erfolg so entscheidend sind, dass sie entsprechend honoriert werden müssen.

Wie sollten Schlüsselpositionen denn vergütet werden?

Individuell. Mit einem guten fixen Teil, aber auch mit einem variablen Anteil, der die Leistung honoriert und gegebenenfalls darüber hinaus mit einem langfristigen Anteil, der einen Anreiz gibt, lange im Unternehmen zu bleiben. Natürlich sollte die Person in erster Linie nicht monetär motiviert, sondern an der Aufgabe interessiert sein. Dennoch ist eine Partizipation am selbst erbrachten Mehrwert sehr motivierend und sinnvoll. Beteiligungen in Startups gewährleisten das. Außerdem ist es leider immer noch häufig so, dass die Zielsetzung und die Incentivierung der Führungskräfte nicht in die gleiche Richtung laufen und unternehmensweit ausgerichtet sind. Das muss dringend angepasst werden.

Geht es den Top-Talenten wirklich nur um Geld oder könnten Dax-Konzerne auch anders punkten?

Es geht ihnen nicht nur um Geld, aber wenn die Diskrepanz der Vergütung im Gegensatz zu den Digital Playern zu groß ist, werden die Kandidat*innen darüber nicht mehr hinwegsehen. Und dies auszugleichen ist dann auch schwer. Allerdings können DAX-Konzerne anders punkten: Teilweise durch ihre Marke, weil sich der/die Kandidat*in mit ihr identifiziert. Außerdem gibt es in Konzernen gute Karrierewege und Weiterbildungsmöglichkeiten. Das Lernen von Mentor*innen und von erfahrenen Führungskräften spielt auch eine große Rolle. Gute Talente lernen gern und wissen, dass sie noch lange nicht alles können.