Leadership & Karriere Wenn das Team entscheidet, wer eingestellt wird – und wer entlassen

Wenn das Team entscheidet, wer eingestellt wird – und wer entlassen

Illustration von Johanna Walderdorff

Die Macht der Gruppe: Beim Düsseldorfer Internettelefonie-Unternehmen Sipgate entscheidet das Team, wer eingestellt wird und wer den Schreibtisch räumen muss. Wie läuft das genau ab?

Ein neuer Mensch kommt ins Team. Wer ist die Person? Was hat sie vorher gemacht? Warum will sie bei uns arbeiten? Kommt sie mit in die Kantine? Steckt da ein angenehmer Mensch hinter dem Jobtitel? Wird man mit ihm gerne die nächste Zeit viele Stunden am Tag im Büro verbringen? Fragen über Fragen. Für gewöhnlich weiß man nämlich nichts über den Teamzuwachs, bis er zum ersten Mal unbeholfen im Büroflur steht.

Beim Peer-Recruiting ist das anders. Diese Form von HR ist beim Buzz­word-Bingo dem agilen Arbeiten zuzuordnen und bedeutet laut Internet so viel wie „teamverantwortete Mitarbeitergewinnung“ oder „gleichgestellte Personalbeschaffung“. Oder unbürokratisch ausgedrückt: Die Mitarbeitenden entscheiden selbst, wer eingestellt wird. Klingt nach ungewöhnlichem Prozess, aber grundsätzlich ist es jedem Unternehmen selbst überlassen, wie es seine internen Fachabteilungen strukturiert.

Peer-Recruiting klingt zunächst nach dem Recht des besser Vernetzten, des Durchsetzungsfähigeren, nach Entscheidungsfindung mittels Schere, Stein, Papier. Läuft allerdings natürlich völlig anders ab. Wahllos ist in dem Vorgang nämlich überhaupt nichts.

Weil eben doch ein paar Regeln herrschen. Erstens: Je nach Unternehmen gibt es beim Peer-Recruiting eine Personalabteilung, ein Personalteam oder zumindest eine fürs Personal verantwortliche Person. Ihnen kommt eine betreuende und unterstützende Funktion im Bewerbungs- und Kündigungsprozess zu. Außerdem haben sie den Überblick, ob neue Leute gebraucht werden.

Illustration: Johanna Walderdorff



Zweitens: Man sollte die Mitarbeitenden mit dem Recruiting nicht komplett allein lassen, denn nicht jede Person ist dafür geeignet. Zumindest grundlegendes Personalwissen sollte vorhanden sein, Peers im Vorfeld unbedingt geschult werden: Welche Fragen können in Bewerbungsgesprächen gestellt werden, auf welche Punkte sollte man besonders achten, und wie moderiert man ein Job-Interview überhaupt möglichst smooth? Arbeitsrechtlerin Livia Merla rät, Peer-Recruiting in Unternehmen schrittweise einzuführen. Bevor Recruiting-Newbies auf Kandidatinnen und Kandidaten losgelassen werden, sollten sie bei mehreren Bewerbungsgesprächen als stumme Mithörer dabei gewesen sein.

Ein Unternehmen, bei dem Peer-Recruiting gelebt wird, ist der Düsseldorfer Internettelefonie-Anbieter Sipgate. Das Team arbeitet dort in flexiblen Produktteams zusammen. Hauptsächlich sind es Entwicklerinnen und Entwickler und ein Scrum-Master pro Team. Stellenanzeigen veröffentlicht Sip­gate sowohl auf der eigenen Webseite als auch bei externen Anbieter:innen. Außerdem gibt es ein Sourcer-Team, das passende Bewerber aktiv anschreibt. Auch wenn die Vorstellungen über ein neues Teammitglied sehr konkret sein können, sind auch beim Peer-Recruiting sämtliche arbeitsrechtliche Fallstricke im Einstellungsprozess zu beachten.

Bitte kein Tinder-Gesuche

Dazu gehört unter Anderem, dass eine Stellenanzeige diskriminierungsfrei und im Einklang mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz verfasst ist. Denn das Arbeitsrecht kennt keine Extrawürste, New Work hin oder her. Ausschreibungen, die nach Tinder-Gesuchen klingen, sind ein No-Go. Außerdem ist der Datenschutz einzuhalten. „Bewerberdaten, Lebensläufe oder Zeugnisse dürfen nur denjenigen Personen zugänglich gemacht werden, die mit der Bewerbung notwendigerweise befasst sind“, sagt Merla. „Bei einem Fachteam mag dies der Fall sein. Die Bewerbungsunterlagen sämtlichen Mitarbeitern gegenüber zu offenbaren hingegen nicht.“

Sind die Bewerbungen gesichtet, entscheidet das Team, wer eingeladen wird. Laut Leona Kuse, Entwicklerin bei Sipgate, sei dieser erste Schritt die größte Herausforderung beim Peer-Recruiting. „Es gibt viele Meinungen darüber, was passieren muss, damit eine Entscheidung getroffen wird.“ Müssen ausnahmslos alle für die eine Person sein? Oder nur die Mehrheit? „Mittlerweile ist unser Kriterium, dass mindestens eine Person aus dem Team für die Kandidatin oder den Kandidaten die Hände ins Feuer legen würde.“ Das habe sich bewährt. Es sei nicht einfach, sich gegen andere Stimmen durchzusetzen. Wenn, dann bitte voller Überzeugung.

Next Step: das Bewerbungsgespräch. Das führen bei Sipgate meist zwei Mitarbeitende. Gestellt werden fachliche und persönliche Fragen. Themen, die unbedingt besprochen werden müssen, sind vom Personalteam nicht festgelegt. „Der einzigen Rahmen, den wir vom Personalteam bekommen, ist, ob wir Leute einstellen dürfen“, sagt Kuse. Lief das Gespräch gut, wird ein Probearbeiten vereinbart – fester Bestandteil des Recruitingprozesses und nicht verhandelbar.

Am Ende wird das Personalteam über den Ausgang des Probearbeitens informiert und mitgeteilt, ob die Person eingestellt werden soll oder nicht. Gibt es ein „Daumen hoch“, fein. Gibt es ein „Daumen runter“, begründet ein Peer, der beim Probearbeiten dabei war, ausführlich, warum. „Kritisches Feedback zu geben kann sich auch mal unangenehm anfühlen“, sagt Michelle Ingenweyen, die seit sechs Jahren im Personalteam bei Sipgate arbeitet. „In unangenehme Gespräche hineinzugehen bereitet aber auch darauf vor, einen aktiven Part in einer Peer-Kündigung zu übernehmen.“ So lerne man, seine Argumente klar und gründlich vorzubringen. Nach der Einstellung folgt ein halbes Jahr Probezeit, um eines im besten Fall in Zukunft zu vermeiden: das Kündigungsgespräch.

Von allen entlassen

Denn auch wer gehen muss, liegt bei Sipgate bei den Mitarbeitenden. „Wir glauben, dass Peers besser als irgendwer anderes im Unternehmen entscheiden können, wenn jemand nicht mehr bei uns arbeiten sollte“, sagt Ingenweyen. Dass jemand aufgrund von fehlender Sympathie rausgeekelt wird, soll durch Feedbackgespräche und regelmäßige Reflexion der eigenen Arbeit verhindert werden. Bei Sipgate wird agil in zweiwöchigen Sprints gearbeitet. Alle 14 Tage findet die Retrospektive statt, bei dem der Arbeitsfortschritt evaluiert wird. Hier ist extreme Ehrlichkeit gefragt. Ingenweyen sagt, dass man gegenseitig Verantwortung füreinander übernehme, aber auch kritisch auf die Entwicklung der Mitarbeitenden achte.

Das Prinzip erinnert im weiteren Sinne an das Panoptikum von Michel Foucault: Es braucht keinen sichtbaren Wärter, der alle überwacht. Transparenz und das Gefühl stetiger Beobachtung führen dazu, dass man sich selbst diszipliniert oder sich den Unternehmenswerten entsprechend verhält. „Dass ein Peer sagt, wir müssen jemanden entlassen, und dann wird das einfach gemacht, passiert bei uns nicht“, sagt Ingenweyen. „Es sind in jedem Fall mehrere Menschen involviert.“ Damit will man auch vermeiden, dass man der Willkür einer einzelnen Person im Vorgesetztenstatus ausgeliefert ist.

Geht aus den Feedbackrunden dann hervor, dass eine Person Sip­gate verlassen muss, ist die erste Anlaufstelle das Personalteam, um die Situation zu besprechen. Meist verkünden jene Peers die Hiobsbotschaft, die am engsten mit der betroffenen Person zusammengearbeitet haben. Unterstützt und begleitet werden die Mitarbeitenden hier wieder vom Personalteam oder vom Scrum-Master. Die sind beim Kündigungsgespräch vor Ort dann auch dabei, denn so eine Situation kann für beide Seiten belastend sein.

Viel Vertrauen und Zeit

Beim Kündigungsprozess muss zwischen dem Unterschreiben der Kündigung und deren bloßer Übergabe unterschieden werden. Natürlich darf nicht jede:r Mitarbeitende eine Kündigung unterschreiben, nur wenn er ausdrücklich dazu bevollmächtigt ist. „Diese Vollmacht muss der Kündigung dann auch im Original beigefügt werden“, sagt Merla. Die Mitteilung über eine beabsichtige Kündigung kann theoretisch aber von einem Peer-Recruiting-Team übermittelt werden. Dass Mitarbeitende über die Kündigung informieren, sieht Merla generell kritisch. Auch wenn es rechtlich vereinbar ist, ist sie der Ansicht, dass dies eine Aufgabe der Führungskraft sein sollte.

Alles in allem benötigt Peer-Recruiting viel Vertrauen und Zeit. Personalaufgaben sind für die Peers nämlich zusätzliche To-dos und können durchaus zeitintensiv sein. Bei Sipgate können sich Mitarbeitende dementsprechend auch zeitweise aus dem Recruiting rausziehen, wenn es ihnen zu viel wird. „Peer-Recruiting kann emotional sein“, sagt Kuse. „Vor allem, wenn sich gegen die Person entschieden wird, die man gerne im Team hätte, oder wenn jemand gehen muss.“ Sie befürwortet die zusätzliche Verantwortung trotzdem. „Es macht mich stolz zu sehen, wie viele Leute noch bei Sipgate arbeiten, die ich vor zwei Jahren eingestellt habe. Und wie gut sie zum Unternehmen passen.“

Da ist das Ding! Dieses Mal dreht sich in unserem Dossier alles um das ewige Leben. Was geht bei KI, Kryotechnologie, Longevity und Brain-Uploads? Außerdem: Hollywoods Indie-Genie Todd Field über Cancel-Culture, ein Graf aus Bayern begeistert die Gen Z auf Tiktok mit Benimm-Videos und wir haben uns die Startupszene von Stockholm genauer angesehen. Viel Spaß beim Lesen! Hier gibt es das Magazin zum Bestellen.

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