Warum kein Unternehmen mehr Corporate Venture Capital braucht

CVC: Die riskante Suche nach der richtigen Start-up-Lösung

In der alten Welt lief das in drei Schritten:

Schritt 1: Venture Investing, also eine Minderheitsbeteiligung an einem Start-up kaufen, das einen strategischen Mehrwert verspricht,
Schritt 2: Nutzer in den eigenen Fachbereichen für das ausgewählte Start-up begeistern.
Schritt 3: Die administrativen Einkaufshürden meistern, damit die neue Technologie schnell zum Einsatz kommen und strategische Vorteile bringen kann.

Der erste Schritt ist besonders heikel. Es erfordert ein Kapital von mindestens 50 Millionen Euro und ein Team von erfahrenen Investoren. Aber egal, wie groß der Fond, die top Start-ups lassen Konzerne oft gar nicht investieren. Dazu kommt das enorme Kapitalrisiko. Denn eine Start-up-Aktie ist das Risikoreichste, was der Finanzmarkt zu bieten hat. Aus diesen Gründen haben keine fünf Prozent der Konzerne mit über 500 Millionen Umsatz überhaupt eine CVC-A.

Aber warum ist CVC als Vehikel so bekannt, wenn Venture Clienting deutlich besser ist? Früher gab es eine entscheidende Hürde, Wagniskunde zu werden: Das richtige Start-up zu finden. Die VCs hielten das Monopol über die Start-up-Daten und lockten so die Investoren zu ihrem Fond. Mit der Fund Management Fee verdienen die meisten mehr als mit dem Carry. Der Köder lautete: Wenn Sie mir 10 Millionen überweisen, bekommen Sie Zugang zu meinem Dealflow. Kleinere Milliardenkonzerne spielten hier mit – quasi als Ultima Ratio, um die Technologien der Zukunft nicht zu verpassen. Die großen Milliardenkonzerne starteten ihre eigenen VC Fonds, die Corporate Venture Capital (CVC) Units, um sich einen größeren strategischen Vorteil zu sichern.

In Schritt 2 mussten wertschöpfende Use-Cases und Nutzer in den Fachbereichen, also Venture Clients, für die Technologie der Portfolio-Start-ups gefunden und begeistert werden. Leichter gesagt als getan. Warum? CVC-Teams sind meist weitab von den Problemen der Fachbereiche. Zudem dürfen CVCs Informationen über Portfolio-Start-ups nur bedingt teilen. Auch, wenn man im Board sitzt.

Im dritten Schritt müssen die administrativen Hürden überwunden werden, damit die Technologie zum Einsatz kommt. Denn nur dann entsteht der strategische Vorteil, der das Investmentrisiko lohnt. Dazu brauchte man aber die Technologie. Die verschenkt ein Start-up nicht, auch nicht an seine Investoren. Das wäre nicht legal. Überdies muss ein Start-up ja Umsatz machen. Wurde also ein Venture Client interessiert, brauchte es erstmal die Genehmigung der Rechtsabteilung und des Einkaufs. Diese administrativen Mauern zu durchbrechen, kann Jahre dauern. Und wenn der Fachbereich und das Start-up bis dahin nicht das Interesse verloren haben, ist es geschafft. Der strategische Benefit hat endlich die Chance, sich zu entfalten. Wenn die Technologie nicht überzeugt, gibt der Fachbereich diese zurück. Das CVC-Team jammert dann über das not-invented-here-Syndrom seiner Kollegen, bleibt machtlos auf seinen Aktien sitzen und hofft, dass das Start-up akquiriert wird. Denn sonst leidet die Rendite des Fonds und der eigene Bonus.

Schritte 2 bis 3 funktionieren in nur knapp zehn Prozent der Fälle. Ergo, kommt es nur bei einem von zehn Start-ups, in die das Unternehmen investieren durfte, zu einer Partnerschaft, die den strategischen Vorteil ermöglicht.

Wenn Start-ups die Suche nach Start-ups erleichtern
Über Jahrzehnte versuchten Unternehmen, CVC-Strategien, -Prozesse und -Strukturen zu optimieren, um diese zehn Prozent zu heben. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem das Investment keine notwendige Bedingung mehr war, top Start-ups zu finden. Den Zugang zu Start-up-Daten enorm zu erleichtern, war auch eine Innovation von Start-ups. So wie der Pionier Pitchbook Data in 2007. Das Unternehmen lieferte mit seiner Datenbank einen Überblick über den Deal-Flow aller VCs und über alle Start-ups, die irgendwann mit VC-Funding ausgestattet wurden. Also die 0,1 Prozent Elite der Millionen von Neugründungen. Daraus ergab sich eine riesige Chance: Direkt Venture Client zu werden, ohne die Vorstufe des CVC.

Wenn alte Modelle ausgedient haben
Um strategisch von den besten Start-ups zu profitieren, brauchen Unternehmen heutzutage also weder eigene Venture Investment-Vehikel noch Wagniskapital. Ein Unternehmen kann direkt Venture Client werden, da ausreichend Daten über die weltweit besten Start-ups öffentlich zugänglich sind. Es muss nicht erst investieren werden, um die Technologien der Zukunft zu entdecken, es braucht keine Büros im Silicon Valley, auch keine komplexen rechtlichen Investmentprozesse.

Venture Clienting funktioniert aber nur, wenn die Aktivitäten auf einem soliden Modell mit erprobten Prozessen und Strukturen aufgebaut werden – ohne dieses scheitern Unternehmen weiter an den letzten beiden Schritten. Eine wesentliche Ressource ist die Venture Client Unit. Eine solche organisatorische Einheit mit einem auf Venture Clienting spezialisierten Team samt Technologie und Daten, kann schnell und effektiv mit dem weltweit stärksten Ökosystem ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärken. Ohne Kapitalrisiko.