Maßarbeit schlägt Auktion: Wie ich für jede Firma den perfekten Käufer finde

Es ist der heimliche Traum vieler Gründer und Mittelständler vor dem Exit: die ganz große Bieterschlacht. Fünfzig hungrige Anzüge im virtuellen Warteraum, die sich den Preis im Minutentakt nach oben peitschen. Großes Kino. Maximaler Rock’n’Roll. → Zum Interview 

In seiner dritten Kolumne geht darum, wie man den perfekten Käufer für (fast) jede Firma findet und warum Massenauktionen meist in einem Desaster enden.

Der Tech-Deal-Designer

Die M&A-Kolumne von Jan Pörschman

Die Realität sieht meistens aus wie Restposten auf eBay.

Ich habe viele Spielarten dieses Irrtums gesehen. Wer sein Lebenswerk über eine standardisierte Breitband-Auktion über den Zaun wirft, verbrennt drei Dinge: Zeit, Nerven und sein eigenes Management. Am Ende des monatelangen Marathons steht oft ein Käufer, der in Runde eins am lautesten geschrien hat, das Business aber im Zweifel nie verstanden hat. Nach dem Closing zerlegt er die Firma wie ein Filetstück. Oder er schickt tonnenweise Reporting-Anforderungen und seine Wirtschaftsprüfer ins Haus, um Garantiekataloge oder Earn-outs (nachträgliche Kaufpreisbestandteile, an Bedingungen geknüpft) zur Nachverhandlung zu nutzen. Möglicherweise siehst Du ihn auch nur bei der nächsten Gesellschafterversammlung. Synergieversprechen verstauben in der Schublade.

Mehr ist im M&A nicht besser. Es ist nur lauter.

Wer auf Masse setzt, verliert die Klasse. Der Höchstpreis ohne strategischen Fit ist ein mathematischer Trugschluss. Echte Maßarbeit beginnt nicht damit, möglichst viele Interessenten an den Tisch zu holen. Sondern damit, zu verstehen, wer da überhaupt sitzt.

Die Verwechslung der Branche: Rechtsform statt Rationale

Die Standardliteratur sortiert Käufer nach folgender Typologie: Strategischer Bieter, Finanzinvestor, Family Office, Privatinvestor (MBI). Das ist richtig, aber nicht ausreichend.

Ein Private-Equity-Investor und ein Konzern können beide Schnäppchenjäger sein. Oder beide Plattform-Bauer. Die Rechtsform ist die Verpackung. Die Rationale ist der Inhalt. Und nur die Rationale entscheidet darüber, wie verhandelt wird, was bezahlt wird und was nach dem Closing wirklich passiert.

Wer genau hinschaut, erkennt vier Käufer-Familien, die sich in Sprache, Tempo und Verhandlungsmuster grundlegend unterscheiden.

Die Bauherren. Wollen etwas konstruieren, das größer ist als das, was sie kaufen. Plattformen, Capabilities, Time-to-Market. Bezahlen für Zukunft.

Die Jäger. Suchen Diskrepanzen. Zwischen Buchwert und Marktwert, zwischen Druck und Substanz, zwischen Angst und Optionen. Bezahlen für Hebel.

Die Erben. Kaufen aus Identität, nicht aus Excel. Generationen-Denken, Status, Vermächtnis. Bezahlen für Sinn.

Die Getriebenen. Müssen kaufen. Weil der Markt davonläuft, weil die Equity Story (die Wachstumserzählung an die eigenen Investoren) Deals verlangt, weil das letzte Quartal schlecht war. Bezahlen für Erleichterung.

In jeder Familie gibt es einen Vertreter, dessen Profil maximal kontrastiert zu den anderen drei. Wer diese vier am Tisch unterscheiden kann, hat den größten Teil des Spielfelds gelesen.

1. Der Plattform-Bauer (Familie der Bauherren)

Sein Kopf ist eine Excel mit zehn Tabs. Tab eins ist die Plattform, die er gerade kauft. Tab zwei bis zehn sind die Add-ons, die in den nächsten 36 Monaten dazukommen sollen.

Wie ich ihn erkenne: Er fragt in der ersten Stunde nicht nach Deinem Umsatz. Er fragt nach Deinem CRM, Deinen Prozessdokumentationen, Deiner ERP-Architektur. Er will nicht wissen, was Du heute baust. Er will wissen, wie viele andere Häuser auf Deinem Fundament Platz haben.

Die Verhandlungs-Wahrheit: Er zahlt eine ordentliche Bewertung für das, was er sieht. Den eigentlichen Preisaufschlag bekommst Du aber nicht für Deine Vergangenheit, sondern dafür, dass Du eine glaubwürdige Buy-and-Build-Logik mit ihm gemeinsam erzählst. Wer ihm zeigt, dass die eigene Firma plattformfähig ist, redet plötzlich über andere Multiples.

Sein Schatten: Nach dem Closing wirst Du Teil einer Maschine. Deine Identität wird absorbiert. Wer daran hängt, dass der Firmenname über der Tür bleibt, ist hier falsch.

2. Der Schnäppchenjäger (Familie der Jäger)

Er hält sich für klug. Er ist auch klug. Aber er hält jeden Verkäufer am Tisch für einen, der mehr Druck hat als er selbst. Das ist die mentale Grundausstattung, mit der er ins Gespräch geht.

Wie ich ihn erkenne: Er kommt früh mit einer „indikativen Range“, die deutlich unter Marktwert liegt, und begründet das mit fünf Beobachtungen, die er angeblich „schon gesehen“ hat. Die Range ist ein Anker, kein Angebot. Erfahrungssache: Wer auf den ersten Anker reagiert, verhandelt den ganzen Prozess unter Wert.

Die Verhandlungs-Wahrheit: Der Schnäppchenjäger respektiert nur eines: kompetitiven Druck. Sobald er glaubt, der einzige Bieter zu sein, sinkt sein Angebot weiter. Sobald er einen zweiten ernsthaften Bieter spürt, hebt er innerhalb von 48 Stunden um zweistellige Prozente an. Das ist kein Pokerspiel. Das ist Mechanik.

Sein Schatten: Er liebt Earn-outs, Rückbeteiligungen und Verkäuferdarlehen (Vendor Loans). Was wie Eleganz aussieht, ist Risikoverlagerung auf den Verkäufer. Nach dem Closing wird jede Klausel zum Anlass für Streit.

3. Der Founder-Returner (Familie der Erben)

Er hat selbst eine Firma aufgebaut und verkauft. Hat Geld, hat Zeit, hat Lust. Und er hat eine offene Rechnung mit sich selbst, weil sein erster Exit ihm das Unternehmertum nicht ausgetrieben hat, sondern erst richtig gezündet.

Wie ich ihn erkenne: Er führt das erste Gespräch nicht über Multiples, sondern über die Frage, warum Du Deine Firma eigentlich gegründet hast. Er will die Story hören, bevor er die Bilanz liest. Wer das für Smalltalk hält, hat ihn missverstanden. Das ist seine Due Diligence.

Die Verhandlungs-Wahrheit: Er bezahlt nicht den höchsten Multiple. Aber er bietet etwas, das andere nicht bieten können: kulturelle Kontinuität, operative Energie, Verständnis für die Eigenheiten eines inhabergeführten Unternehmens. Für Verkäufer, denen das Was bleibt? wichtiger ist als der letzte Euro, ist er Gold.

Sein Schatten: Er kennt nur ein Spielbuch, sein eigenes. Wer eine Firma gebaut hat, neigt dazu, jeder anderen Firma das gleiche Skript überzustülpen. Patriarchalisch im schlechtesten Sinne.

4. Der Nachzügler (Familie der Getriebenen)

Er ist der spannendste Käufer-Typ, weil seine Außenwirkung und seine Innenrealität so weit auseinanderfallen wie bei keinem anderen.

Wie ich ihn erkenne: Er sitzt im Konzern oder im Private-Equity-Haus auf einer Position, die seit 24 Monaten unter Druck steht, weil zwei Wettbewerber genau das gekauft haben, was er hätte kaufen sollen. Sein erstes Angebot ist erstaunlich hoch. Seine Sprache ist sehr selbstbewusst. Seine Geschwindigkeit ist unauffällig schnell. Genau das ist das Signal. Echte Souveränität verhandelt langsam.

Die Verhandlungs-Wahrheit: Der Nachzügler überzahlt strukturell, weil er nicht den Marktpreis bietet, sondern den Preis seiner eigenen Verzweiflung. Wer das erkennt, verhandelt nicht hart, sondern präzise. Knappe Antwortfenster, klare Bedingungen, kein Rabatt auf Sicherheiten.

Sein Schatten: Er ist ein hervorragender Käufer und ein katastrophaler Integrator. Wer noch nie zugekauft hat, hat auch noch nie integriert. Genau hier sterben gute Firmen nach guten Deals.

Was die Branche nicht lehrt

Im Datenraum verhalten sich alle vier oft sehr ähnlich. Sie lesen Verträge, fordern Cashflow-Reihen, prüfen Mitarbeiterverträge. Die Unterschiede liegen nicht in den Aktionen, sondern in den Fragen, die sie nebenbei stellen. In den Personen, die sie zum dritten Meeting mitbringen. In der Sprache, mit der sie über Mitarbeiter sprechen. Daran, was sie nach dem ersten Site Visit konkret tun wollen.

Diese Tells, diese kleinen Verräter-Signale, lernt man in keiner M&A-Akademie. Man lernt sie, indem man bei der 27. Transaktion plötzlich denselben Satz wiederhört wie bei der dritten. Und sich erinnert, was damals passiert ist.

Vom Tell zur Munition: Reverse Due Diligence

Wenn der Typ einmal sichtbar ist, ändert sich der Spielplan. Du verhandelst nicht mehr nach Lehrbuch, sondern nach Profil. Dafür brauchst Du Munition. Genau deshalb haben wir die Einbahnstraße der Due Diligence aufgebrochen.

Wer sagt eigentlich, dass nur der Käufer prüfen darf?

Wir durchleuchten den Käufer. Drei Werkzeuge stehen im Maschinenraum:

Track-Record-DD. Welche Firmen hat er in den letzten Jahren gekauft? Wir rufen die Ex-Eigentümer an und fragen direkt: Wurde der Kaufpreis im Nachgang durch dreckige Earn-out-Streitigkeiten gedrückt? Hält sich der Käufer an seine Zusagen?

Debt Commitment Letter. Die verbindliche Finanzierungszusage der Bank. Wir fordern sie ein. Ist das Geld wirklich da, oder ist es nur ein PowerPoint-Versprechen?

100-Tage-Plan. Wer keinen Plan für die Zeit nach dem Closing hat, kriegt die Firma nicht. Punkt. Wer keinen Plan für die Mitarbeiter hat, erst recht nicht.

Aus Profil und Track Record entsteht das eigentliche Verhandlungsbild. Plötzlich sitzt nicht mehr nur der Verkäufer auf der Anklagebank.

Fazit: Der Maßanzug sitzt

Ein Unternehmen verkauft man in der Regel einmal. Es ist das Finale eines Lebensabschnitts. Wer in diesem Moment auf die anonyme Masse einer Auktion setzt, zockt. Maßarbeit heißt nicht, möglichst viele Käufer in einen Trichter zu kippen. Maßarbeit heißt, den einen Käufer zu erkennen, der zu dieser Firma passt. Das ist kein Datenproblem. Das ist Menschenkenntnis. Geschärft am Verhandlungstisch, nicht im Lehrbuch. Der Konfektionsanzug zwickt im Schritt und verliert nach zwei Jahren die Form. Der Maßanzug hält ein Leben lang. Zeit, Maß zu nehmen.