„Gutes Marketing ist nicht lauter, es ist klüger“

Zwischen strengen Regeln, Daten und neuen Produktkategorien: Wie Marketing in einer regulierten Branche trotzdem relevant bleibt. Das Business Punk-Interview mit Isabel Burbach, Head of Marketing bei BAT (British American Tobacco), über Brand Experiences, KI und Daten – und darüber, warum gute Führung vor allem eines braucht: Vertrauen.

Interview : Deborah Landshut

In einer Branche, in der vieles nicht erlaubt ist, wird Kreativität zur Disziplin. Wir sprechen mit Isabel Burbach, Head of Marketing bei BAT (British American Tobacco). Sie leitet das Marketing-Team bei BAT, zuvor war sie Head of IDT (Information, Digital and Technology). „Aus der Tech-Welt nehme ich vor allem mit: zuerst das Problem sauber verstehen, dann konsequent auf Wirkung lösen. Nur wenn ich das Problem wirklich tiefgründig verstehe, verstehe ich auch Konsumentenverhalten, Insights und kann Lösungen finden.“

BUSINESS PUNK: Marketing lebt normalerweise von Sichtbarkeit. Eure Branche darf genau das oft nicht. Wie verändert das eure Arbeit?

Isabel Burbach: Es macht unsere Arbeit präziser. In einem regulierten Umfeld geht es nicht um maximale Lautstärke, sondern um Relevanz, Kontext und Verantwortung. Wir müssen sehr genau wissen, was erlaubt, sinnvoll und wirksam ist. Das zwingt zu besserem Konsumentenverständnis, klareren Kanälen und sauberer Compliance. Gutes Marketing ist hier nicht lauter – es ist klüger.

BUSINESS PUNK: Was bedeutet Kreativität, wenn viele klassische Marketinginstrumente gar nicht zur Verfügung stehen?

Isabel Burbach: Wenn die fehlen, muss man besser verstehen, was Konsumenti:nnen wirklich brauchen, welcher Touchpoint relevant ist, wie eine Marke erlebbar wird. Kreativität wird zur Lösungsintelligenz: Wirkung erzeugen, ohne Leitplanken zu verlieren.

BUSINESS PUNK: Machen Einschränkungen manchmal sogar innovativer?

Isabel Burbach: Ja, weil sie Fokus erzwingen. Wenn nicht alles möglich ist, zählt die Qualität der Idee umso mehr. Man kann sich nicht hinter Reichweite oder Lautstärke verstecken, sondern muss genau wissen, wo Relevanz entsteht. Gute Leitplanken machen Teams nicht langsamer – sie können Entscheidungen sogar schärfer machen. Du warst vorher Head of Information, Digital & Technology bei BAT, hast also komplett mit Daten gearbeitet.

BUSINESS PUNK: Welche Rolle spielen sie jetzt bei euren Marketingentscheidungen?

Isabel Burbach: Sie sind zentral, weil sie helfen, Impact von Aktivität zu unterscheiden. Gerade in einem regulierten Umfeld müssen Ressourcen sehr bewusst eingesetzt werden. Daten zeigen, was funktioniert, wo Barrieren entstehen und wo wir nachschärfen müssen. Aber Daten ersetzen kein Urteil. Sie schaffen Orientierung –die Verantwortung für die Entscheidung bleibt immer menschlich! Die Produkte eurer Branche werden gesundheitlich kontrovers diskutiert.

BUSINESS PUNK: Wie geht ihr mit diesem Spannungsfeld um – insbesondere im Marketing?

Isabel Burbach: Sehr bewusst. Das Spannungsfeld ist real, und man darf es nicht wegdiskutieren. Genau deshalb sind Compliance und klare interne Marketingstandards und Frameworks zentral. Marketing darf nicht nur Wachstum treiben – es trägt Verantwortung dafür, wie Wachstum entsteht. Wir richten uns ausschließlich an volljährige Konsument:innen, prüfen sehr genau, was wir tun, diskutieren kritisch.

BUSINESS PUNK: Brand Experiences sind ein super wichtiger Punkt für euch, etwa Events wie OMR, wo ihr eine der wichtigsten Bühnen in den Hallen betreibt. Wieso spielen Veranstaltungen bei euch eine so zentrale Rolle?

Isabel Burbach: Events sind zentral, weil sie echte Begegnung und kontrollierte Brand Experience ermöglichen. Gerade in einer regulierten Branche können wir Marken dort qualitativ erlebbar machen – verantwortungsvoll und mit klarem Fokus auf erwachsene Zielgruppen. Formate wie OMR zeigen außerdem, dass Marke heute an der Schnittstelle von Kultur, Technologie, Daten und Dialog stattfindet. Events sind für uns deshalb nicht nur Bühne, sondern Lernraum: für Konsumentenverständnis, Experience und Relevanz.

BUSINESS PUNK: Wie verändert sich euer Unternehmen durch den Fokus auf potenziell risikoreduzierte Produkte?

Isabel Burbach: Es verändert vor allem die Fähigkeiten, die wir brauchen. Eine Zigarette war in der Nutzung einfach: Feuerzeug, bekanntes Ritual, wenig Erklärung. Bei neuen Kategorien ist das anders. Vuse und Glo sind Tech-Produkte – mit Devices, Ladeverhalten, Nutzungsschritten und einem neuen Konsumentenritual. Das muss verstanden werden, bevor daraus eine echte Alternative wird. Deshalb brauchen wir mehr Consumer-Understanding, bessere Education, digitale Services, CRM, Retail-Exzellenz, Datenkompetenz und engere Zusammenarbeit zwischen Marketing, Vertrieb, Legal, Wissenchaft, Operations und Technologie.

BUSINESS PUNK: Komplex: Wie gehst du als Teamleitung mit Herausforderungen um, wenn sich die Bedingungen oft ändern?

Isabel Burbach: Klingt so nach generischem Managementbegriff aber für mich ist es wirklich das Leadership Mindset. Neue Herausforderungen lassen sich nicht mit alten Prozessen oder alten Verhaltensmustern lösen. Und da bin ich ein Riesen-Fan von Deep Coaching. Es braucht viel Reflexion und tiefere Analyse, um zu verstehen, warum häufig in alte Führungsmuster zurückgesprungen wird. Oft liegen dahinter nämlich Bedürfnisse, die mit alten Glaubenssätzen und Verhaltensweisen versucht werden zu befriedigen. Etwa Sicherheit, ein Bedürfnis, das viele haben. Das wird dann häufig durch übermäßige Kontrolle ausgelebt. Aber Ownership geht nur mit Vertrauen. Und Vertrauen ist die Grundsäule, damit Teams Verantwortung übernehmen und Organisationen schneller werden.

BUSINESS PUNK: Alte Führungsmuster bestehen oft in Männer dominierten Branchen wie eurer. Musstest du dir Autorität anders erarbeiten als männliche Kollegen?

Isabel Burbach: Ich würde sagen: Ich musste mir Autorität sehr bewusst erarbeiten – aber nicht, indem ich lauter wurde oder eine bestimmte Rolle gespielt habe. Meine Autorität entsteht aus fachlicher Tiefe, klarer Kommunikation und der Fähigkeit, Menschen mitzunehmen. Ich glaube nicht an Führung über Titel. Gerade als Frau ist es manchmal wichtig, sich nicht zwischen „empathisch“ und „durchsetzungsstark“ zu entscheiden. Beides kann koexistieren – und beides ist für gute Führung notwendig.

BUSINESS PUNK: Was müssen Unternehmen in Sachen Frauenförderung noch lernen beziehungsweise tun?

Isabel Burbach: Unternehmen müssen beim Thema Frauenförderung ehrlicher auf die Fakten schauen: Es geht nicht darum, Frauen in Spitzenpositionen zu bringen, nur um eine Quote zu erfüllen. Es geht darum, die besten Teams für bessere Entscheidungen und bessere Geschäftsergebnisse zu bauen. Studien zeigen sehr deutlich, dass diversere Führungsteams wirtschaftlich erfolgreicher sind: McKinsey hat in einer Analyse von mehr als 1.000 Unternehmen herausgefunden, dass Unternehmen im obersten Quartil bei Gender Diversity in Executive Teams eine 25 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit haben, überdurchschnittlich profitabel zu sein. Für mich ist das der entscheidende Punkt: Frauenförderung ist kein Quotenthema, sondern ein harter Business Case. Unternehmen sollten mehr Frauen in Spitzenpositionen bringen, weil bessere Vielfalt bessere Perspektiven, bessere Entscheidungen und am Ende bessere Performance ermöglicht. Dafür braucht es faire Chancen bei Besetzungen, sichtbare Netzwerke, Sponsorship, flexible Arbeitsmodelle und eine Kultur, in der unterschiedliche Führungsstile akzeptiert sind.