Wework hat aus dem Coworking-Gefühl ein skalierbares Produkt gemacht

Konzernen muss man helfen

Wework verspricht den Konzernen, von der Stange zu liefern, woran sie bisher immer gescheitert sind, wenn sie ihre Cubicle-Wüste – Rajaraman nennt sie Geisterstädte – abräumen, ein paar Wände einziehen, bunte Meetingecken einrichten, Plüschsofas aufstellen und Motivationssprüche an die Wände pinseln. Das mag zwar aussehen wie ein Wework, doch wenn man Pech hat, sitzen in den Hotdesk-Arealen dann Konzernmitarbeiter, die sich nicht freuen, in der neuen Arbeitswelt angekommen zu sein, sondern der Privatsphäre ihrer Cubicles hinterherjammern.

Wework verkauft den Konzernen darum mehr als eine neue Inneneinrichtung, ein viel komplexeres Produkt: eine neue Firmenkultur. Das heißt allerdings auch, dass der Vorstand erst einmal einsehen muss, dass es ein Problem mit der eigenen Firmenkultur gibt. Und dass zu diesem Prozess auch gehört, dass Wework ziemlich tief ins Unternehmen hi­neinschauen muss, um etwas verändern zu können. „Für gewöhnlich klappen diese Diskussionen am besten, wenn die Firmen das verstehen“, sagt Rajaraman. Und wenn sie sich außerdem eingestehen, dass ihnen die Mechaniken fehlen, um eine Veränderung aus eigener Kraft anzustoßen.

Powered by We setzt darum weit vor der Phase an, in der die Räume programmiert werden, sagt Rajaraman. Zunächst entwickeln seine Leute ein „Rezept, wie der ideale Raum aussehen soll“. Dazu muss Wework verstehen, wie der Laden überhaupt funktioniert, es müssen viele Gespräche mit Mitarbeitern geführt und Daten analysiert werden. Nützliche Informationen für die Planung der künftigen Aufteilung der Bürofläche finden sich zum Beispiel in den Outlook- und Google-Kalendern der Mitarbeiter – über diese Daten kann man erkennen, wer hier mit wem wie intensiv zusammenarbeitet. Daraus leitet Wework dann ab, wo zwischen den Büros die Meetingräume am besten platziert werden.

Daneben erklären die New Yorker den Konzernen, was ihre Community-Manager machen. Klar hätten die Unternehmen HR-Leute, Eventplaner und so weiter, sagt Rajaraman. Aber oft fehle es denen an einer kohärenten Strategie. Man erklärt ihnen die Wework-Kultur, die immer die Bedürfnisse der Mitglieder ins Zentrum stellt. Im Grunde ist ein klassischer Silicon-Valley-Ansatz: Alles für den Kunden.

 

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More weekends filled with togetherness, please. ?#weareone #wework #selfcaresunday #thankful ? @almost30podcast

Ein Beitrag geteilt von WeWork (@wework) am Nov 25, 2018 um 6:40 PST

Das haben inzwischen natürlich auch viele Konzerne verinnerlicht – aber darüber vergessen einige eben die Mitarbeiter. Das ist der wichtigste Markt von Wework: Gemeinsam mit der Harvard Business School versucht man gerade, ein sogenanntes Culture OS zu entwickeln, um die eigene Firmenkultur trotz des immensen Wachstums zu bewahren, Aber das Culture OS soll auch ein Produkt werden, das man künftig anderen verkauft.

Was Powered by We von anderen Büroumbauern unterscheidet: Wework trackt den Effekt der neuen Räume. Es werde ermittelt, ob die Leute sich produktiver fühlen, lieber zur Arbeit kommen, dort „glücklicher“ sind, sagt Rajaraman. Testen, anpassen, optimieren – ein Ansatz, der eher Programmieren als Planen gleicht. Ein Wework ist nie fertig, sondern immer beta, immer vor der nächsten Optimierungsschleife. Diesen agilen Ansatz in einem Konzern zu etablieren, das ist der Endgegner in Sachen Kulturwandel in Konzernen.

Aber genau damit hat Powered by We das Potenzial, zu einer wesentlichen Säule des Wework-Business zu werden. Die Projekte werden schon größer: Der „Economist“ berichtete neulich, im Juni habe Facebook angefragt, ob Wework ein Bürogebäude für „mehrere Tausend“ Angestellte entwickeln könne. Das wäre dann auch eine Gelegenheit, endlich Kapital aus einer Investition zu schlagen, die Wework Ende 2017 getätigt hat.