Nico Rose: „Feelgood-Management kann man mit einer Aspirin-Tablette vergleichen“

Nico Rose ist Diplom-Psychologe, seit 2019 Hochschullehrer an der International School of Management und Autor des Buches „Arbeit besser machen“. Im Interview spricht er darüber, wie Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung nützlich sein kann, wann Diversity doch nicht so super ist und wieso in unteren Hierarchiestufen Jobs eher sinnlos wirken.

Nico, kann man schlechte Führung mit Rückenmassagen und Bürohunden kompensieren?

Sagen wir es so: Feelgood-Management im Unternehmen zu haben, ist schon mal besser, als es nicht zu haben. Das Problem fängt aber woanders an. Denn da, wo diese Art des Managements nötig wird, ist das Kind schon in den Brunnen gefallen. Deswegen kann man Feelgood-Management mit einer Aspirin-Tablette vergleichen, die nur die Symptome beseitigt, aber sich für die Ursachen nicht interessiert. Und es ist klar, woran das liegt: Einen Obstkorb hinzustellen, damit die Mitarbeiter*innen bei guter Laune bleiben, ist weniger kosten- und zeitintensiv, als gute Führungskräfte auszubilden.

Was macht denn eine gute Führung aus?

Das Wichtigste ist meiner Meinung nach, mehr in den Leuten zu sehen, als jetzt schon da ist – beziehungsweise mehr als was diese selbst sehen. Denn ein optimistischer Blick ist wirksam, wie wir aus der Forschung wissen. Was wir in die Menschen hineinprojizieren, spiegeln sie uns mit der Zeit  zurück. Top 2 wäre, sich zurücknehmen und darauf zu vertrauen, dass die Leute ihren Job gut machen, auch wenn ich mich als Führungskraft nicht einmische und jeden einzelnen Schritt kontrolliere und dokumentiere. Top 3 hängt damit eng zusammen: Man muss daran glauben, dass Menschen wachsen können. Damit ist schon viel getan.

Arbeitgeber wollen doch vor allem Arbeitskraft und Leistung, keine neuen Freundschaften. Wieso sollten sie sich überhaupt dafür interessieren, wie es Angestellten geht?

Anders als Roboter und Maschinen wollen Arbeitnehmer*innen nicht nur Rädchen im Getriebe sein. Sie haben Grundbedürfnisse nach Zugehörigkeit und Wertschätzung. Das ist, was wir von der ersten Sekunde unseres Lebens an lernen. Wenn Führungskräfte das in einem gesunden und nicht übergriffigen Maße herstellen können, tun sie den Menschen auf der persönlichen Ebene etwas Gutes. Und das zahlt sich aus, indem sie erfolgreicher arbeiten. So könnte man betriebswirtschaftlich argumentieren.

Das klingt, als müsse man als Führungskraft Sozialkompetenz und emotionale Intelligenz zusammenbringen, nur damit sich der Gewinn steigern lässt?

Als Unternehmen Gewinn zu machen, ist ja nicht verwerflich, ganz im Gegenteil. Auch wenn ich den Begriff nicht sonderlich mag: Sich als Führungskraft besser um die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu kümmern, ist eine Win-Win-Geschichte. Die Mitarbeiter erfahren mehr psychologisches Wohlbefinden und Leistungsfreude, das Unternehmen profitiert finanziell – was im Übrigen auch wieder der Belegschaft zugutekommt, wann man an Arbeitsplatzsicherheit, Erfolgszulagen und so weiter denkt.

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