Founder-Transition: Wie man als CEO Gründer:innen erfolgreich ablöst

Gründer:innen sind das Gesicht ihres Startups. Oft sind sie eine Personal-Brand, präsentieren sich in sozialen Medien. Ihre Ideen, Werte und Missionen fließen in ihre Unternehmenskultur ein. Läuft es gut, heißt es für viele: scale up, scale up, scale up. Manchmal gefolgt von einem Bye-Bye der Gründer:innen – sie sind plötzlich nicht mehr die Richtigen für den Job.

Moritz Kothe folgte bereits drei Mal in seiner Karriere als CEO auf einen Gründer. Zuletzt beim Startup Aroundhome. Founder-Transition nennt sich der Prozess. Im Interview erzählt er, was seine ersten Schritte im Job sind, wieviel Kontakt er zu den Gründern hält und wie er mit Widerstand von Mitarbeitenden umgeht.

Moritz, an welchem Punkt beginnt eine Founder-Transition und an welchem hört sie auf?

Sie fängt an dem Punkt an, an dem Gründer:innen einsehen, dass es Zeit ist, die Firma an jemanden anders zu übergeben, um sie noch erfolgreicher weiterzuentwickeln. Zu dem Zeitpunkt muss die nachfolgende Person noch gar nicht in den Prozess involviert sein. Die andere Frage ist, ob die Founder-Transition jemals endet, denn der Gründer oder die Gründerin wird immer Gründer:in bleiben. 

Du hast eine Founder-Transition bei Blaumobil, Kununu und Aroundhome hinter dir. Was waren deine ersten Schritte im Prozess? 

Die erste Aufgabe ist, die DNA der Firma zu identifizieren. Das gelingt, wenn man selbst wahnsinnig viel Zeit mit dem Gründer oder der Gründerin verbringt. Die nächste Herausforderung ist zu verstehen, was eigentlich der Auftrag ist. Man wird ja nicht reingeholt, um das Bestehende fortzuführen, sondern um Veränderung voranzutreiben. Auf dieser Basis lässt sich entscheiden, welche Themen es zu gestalten und zu entwickeln gibt. Die Kunst ist, das alles auf unabhängige Art und Weise hinzukriegen, sich eine eigene Sicht der Dinge zu verschaffen. Wenn man all das verstanden hat, gilt es eine saubere Übergabe hinzubekommen, seine eigene Idee schnell und zeitnah zu kommunizieren und Veränderungen einzuleiten. Es ist aber auch wichtig, die Kultur und den Kern des Erfolges zu bewahren.

Wie hast du die Zeit mit den Gründern verbracht?

Bei Aroundhome habe ich einen langen Entscheidungsprozess begleitet. Das war eine Kombination aus Essen bei mir, Essen gehen im Restaurant, Spaziergängen gepaart mit intensiven Gesprächen und Diskussionen. Das hatte erstmal nichts mit Arbeitsabläufen, Produkten oder Märkten zu tun, sondern mit der Person und der Idee dahinter. In der ersten Stufe hat nichts in Power Point oder Excel stattgefunden. 

Worüber spricht man dann?

Es geht um die Ursprungsidee der Firma und was den Gründer oder die Gründerin angetrieben hat. Was waren die Herausforderungen? Aber auch um die Persönlichkeit der Person. Ich habe erlebt, dass Firmen in ihrer Kultur und in ihrer DNA ein Spiegelbild der Persönlichkeit der Gründer und Gründerinnen sind. Sie sind typischerweise sehr starke Persönlichkeiten, die eine gewisse Verrücktheit mitbringen und einen starken Glauben daran, dass ihre Idee klappt. Das ist gut investierte Zeit. 

„Was ich in allen Situationen vorgefunden habe, ist ein Abnabelungsprozess, der stattfinden muss“

Moritz Kothe

Was ist das für ein Gefühl für dich, wenn du als CEO auf die Gründerperson folgst?

Ich empfinde Glück und es ist mir eine Ehre, wenn mir jemand sein „Baby” anvertrauen möchte. Aber ich spüre dann auch eine hohe Verantwortung und Respekt. Es ist keine leichte Aufgabe, eine Balance zu finden zwischen Erhalt, Anerkennung und Veränderungsprozessen. Auf der einen Seite kennt man die Perspektive des Gründers oder der Gründerin, auf der anderen will und muss man seine eigenen Entscheidungen treffen. Es macht mir aber Spaß, mich dieser Aufgabe anzunehmen.

Scheint ja einen gewissen Reiz für dich zu haben.

Das hängt damit zusammen, wie ich mich für einen neuen Job oder eine Rolle entscheide. Ich schaue auf den Markt, welche Bereiche groß und attraktiv sind und wo man Kundenprobleme lösen kann. Ich komme erst mal über Impact. Dann schaue ich, wo ich einen Beitrag leisten kann und wie das Investorensetup ist. Insofern reizt mich auch die Herausforderung der Founder-Transition, aber an erster Stelle steht der Impact. 

In welchen Situationen hast du Blaumobil, Kununu und Aroundhome vorgefunden, als du als CEO reingegangen bist?

Bei allen drei Firmen haben die Gründer selbst entschieden, dass sie nicht mehr die Richtigen für die Rolle als CEO waren. Mit zunehmender Unternehmensgröße und externen Stakeholdern wird die Komplexität größer und die Selbstbestimmung geringer. Was bei den Aufgaben unterschiedlich war, war die Frage, ob die Idee anders interpretiert werden muss oder ob sie bestehen bleiben kann.

Bei Kununu ging es darum, das Produkt weiterzuentwickeln, die Firma zu professionalisieren und Wachstum zu gestalten. Meine Rolle bei Aroundhome ist, mit einer Kulturveränderung mehr zu einer Product-and-Tech-Company zu werden und zum führenden Marktplatz für Hausprojekte in Deutschland.

Wie sieht dein Kontakt als CEO mit den Gründern der Firma aus?

Mit Martin und Dirk, den Gründern von Blaumobil, bin ich bis heute noch in Kontakt. Nicht zum Geschäft selbst, aber freundschaftlich. Mit Mark und Martin, den Gründern von Kununu, schicke ich ab und zu Bilder aus der Vergangenheit und Geburtstagswünsche hin und her. Mit Robin, dem Gründer von Aroundhome, bin ich alle zwei bis vier Wochen in Kontakt. 

Was ich in allen Situationen vorgefunden habe, ist ein Abnabelungsprozess, der stattfinden muss. Zuerst hat man intensiv Zeit miteinander, dann sehr wenig, weil du deinen eigenen Weg finden musst. Da gibt es schon eine Phase, in der es sich für den Gründer oder die Gründerin komisch anfühlt, wenn eine andere Person die Firma weiterführt und plötzlich eigene Entscheidungen trifft. Wenn man diese Phase durchlebt hat, dann wird der Kontakt auch wieder natürlicher und frequenter.

„Mein Job ist es nicht, die Erwartung anderer zu erfüllen, sondern die Aufgabe, für die ich geholt wurde“

Moritz Kothe

Wenn du als CEO neu hinzukommst, wie gehst du auf die Mitarbeitenden zu?

Bei Aroundhome habe ich eine kurze Umfrage gemacht mit drei Fragen: Warum gibt es Aroundhome? Warum bist du hier? Was sollte ich als Erstes angehen? Dann habe ich mit jedem in der Firma eins zu eins Zeit verbracht. Nach der Übergabe habe ich ganz ehrlich meine Gedanken geschildert und meine Strategie vorgestellt und dann schnell organisatorische Veränderungen eingeleitet – zum Beispiel das Team um neue Expert:innen erweitert und neu aufgestellt. Ich gab auch immer die Chance, Fragen zu stellen und mich kennenzulernen. Gleichzeitig habe ich klargemacht, dass es nicht meine Aufgabe ist, die Rolle des Gründers nachzuleben oder ihn zu ersetzen; das ist nicht mein Auftrag.

Bist du auch auf Widerstand gestoßen dabei?

Ja. Eine Change-Kurve beinhaltet Shock, Denial, Acceptance und Growth. Den Schock durchlebt die Firma schon dann, wenn der Gründer oder die Gründerin verkündet zu gehen. Bei einer Founder-Transition gibt es aus meiner Erfahrung schnell eine Gruppe an Menschen, die mitzieht und Lust hat, mitzumachen. Es gibt aber auch welche, die alle Veränderung ablehnen und sich die alte Welt zurück wünschen und dann im Endeffekt kündigen. Das ist auch okay, so schmerzhaft es ist. Eine Firma zu verlassen, ist häufig ein Tabu-Thema. Startups sind sehr familiär geführt. Es ist aber normal, sich gegen seine Firma zu entscheiden und einen anderen Weg zu gehen, wenn sich der Weg der Firma ändert. Als dritte Gruppe gibt es dann auch noch eine Menge unentschlossener Menschen.

Wie holst du die Unentschlossenen ab?

Indem ich immer wieder mit meinen Ideen werbe, sie einlade, mitzumachen und Angebote ausspreche. Da finde ich es wichtig, den Leuten Zeit zu geben, sich zu entscheiden.

Wie gehst du mit den Erwartungen an dich um?

Ich habe schon selbst hohe Erwartungen an mich. Ich mache transparent, woran Erfolg gemessen wird und was relevante Meilensteine sind. Dann weiß man, was man erwarten kann. Mein Job ist es nicht, die Erwartung anderer zu erfüllen, sondern die Aufgabe, für die ich geholt wurde. 

Gibst du dir einen Zeitraum, den du dir lässt, um eine Founder-Transition durchzuziehen?

Ich zwinge mich in einen sehr klaren Fahrplan ein und setze mir Zwischenziele bis wann ich Sachen geklärt haben möchte. Man spricht ja gerne von den ersten 100 Tagen, das springt meiner Meinung nach zu kurz. Schon vorab startet das Onboarding und nach 100 Tagen geht es in die Phase, in der man die relevanten Veränderungen einleitet. Wirklichen Impact kann man erst nach zwei bis drei Jahren sehen, alles andere sind Zwischenschritte zum Erfolg. 

Wann ist der Zeitpunkt für dich als CEO weiterzuziehen?

Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern und ich meine Aufgabe nicht mehr erfüllen kann. Da spielen Faktoren wie Markt oder Investor:innen etwa eine große Rolle. Das muss alles zu mir passen. Am Ende des Tages geht es darum, dass ich einen Mehrwert für das Unternehmen habe – und umgekehrt. Wenn ich mich langweile oder ein Startup mich nicht mehr braucht, weil alle notwendigen Weichen gestellt sind, ist es einfach Zeit weiterzuziehen. Das war bei mir bisher immer eine Mischung aus persönlicher und professioneller Entscheidung, bei der ich mir die Frage gestellt habe, ob ich noch CEO der Firma sein will.