„Ich bin nicht als CEO auf die Welt gekommen“ – Patrick Leibold über Servant Leadership

Es gibt zig Möglichkeiten ein Team zu führen: von autokratischen Vorgesetzten bis hin zu Vorgesetzten, die der Inbegriff von Laissez-Faire sind und ihr Team alles regeln lassen.

Patrick Leibold, CEO von Celebrate Company, fährt am besten mit dem Modell Servant Leadership. Welche Vorteile dieser Führungsstil hat und warum er nichts mit Wohlfühlmanagement zu tun hat, erklärt er uns im Interview.

Patrick, was bedeutet für dich Servant Leadership? 

Servant Leadership bedeutet für mich, Mitarbeiter:innen soweit zu befähigen und zu ermächtigen, dass sie eigenständig Entscheidungen treffen können. Statt einem konkreten, eng gefasstem Ergebnis, gebe ich als Leader lediglich einen Zielrahmen vor. Es geht darum, das “Why” und ein konkretes Ziel aufzuzeigen, das Spielfeld einzugrenzen und die Sicherheit zu geben, dass beispielsweise Fehler nicht zu persönlichen Nachteilen führen.

Bei Celebrate haben wir diese Philosophie institutionalisiert und in interne Tools und Verhaltensweisen gegossen, die wir Pitch, North-Star und Safety Net nennen.

Von welchen deiner Fähigkeiten als Servant Leader profitiert dein Team?

Mein Team profitiert insofern, als dass ich mehr als Enabler, denn als Despot auftrete. Das bedeutet konkret: Nur, weil ich ein großes C im Titel und de facto die oberste Entscheidungsgewalt habe, muss ich sie nicht zwingend einsetzen. Außerdem bin ich nicht weniger fehlbar und verletzlich als alle anderen 349 Mitarbeiter:innen. Ich versuche transparent zu kommunizieren – auch wenn ich einen Fehler gemacht habe oder meine Meinung nachträglich ändere. Ich will nahbar sein für Diskussionen und keine vielfach gefilterten Aussagen von meinen Leuten bekommen.

Du sagst, du bist CEO geworden, damit du keine Entscheidungen mehr treffen musst. Wie soll das gehen? Erklär mal. 

Ich möchte insbesondere keine Entscheidung mehr über Dinge treffen, über die andere im Unternehmen viel mehr wissen als ich. Natürlich sitze ich nicht den ganzen Tag untätig herum, mein Co-CEO Steffen Behn und ich treffen täglich viele Entscheidungen. Wichtig ist aber die Art der Entscheidungen: Statt das Bottleneck zu sein und alle operativen Entscheidungen selbst zu treffen, haben wir ein Team, dass eigenständig in der Lage ist, diese Aufgaben zu lösen.

Die Mitarbeiter:innen tragen Verantwortung, sie sind dadurch auch viel enger mit dem Unternehmenserfolg verknüpft. Steffen und ich treffen währenddessen strategische Entscheidungen, die den Rahmen vorgeben. Wir kümmern uns also um das Why, während unser Team beim How und What freie Hand hat. Unsere Werte und Prinzipien helfen außerdem dabei, den Rahmen für unseren Mitarbeiter:innen abzustecken – auch in unserer Abwesenheit und in unsicheren Zeiten. 

Welche Erfahrungen hast du gemacht, dass Servant Leadership die beste Art und Weise ist, ein Team zu führen?

Ich habe in unterschiedlichen Unternehmen gesehen, dass eine zu hierarchische und undurchlässige Struktur unweigerlich dazu führt, dass die Menschen ihren Kopf ausschalten und sich mental abkoppeln. Egal ob gewollt oder nicht, das Management muss dann über Dinge entscheiden, für die es eigentlich innerhalb der Organisation viel bessere Expert:innen gäbe. Schließlich leidet darunter die Fähigkeit, zu skalieren und Unternehmen verschenken ihr Potenzial.  

Kannst du ein konkretes Beispiel für so eine Erfahrung geben?

Ich bin nicht als CEO auf die Welt gekommen, sondern habe mich über andere Positionen dorthin gearbeitet. Auf dem Weg habe ich natürlich einige unterschiedliche Unternehmen von innen gesehen und aus jeder Situation etwas mitgenommen – gute Ideen und auch abschreckende Beispiele, wie man besser keine Menschen führt. Beispielsweise wie ein ehemaliger Chef, der durch seine cholerische Art eine Schreckensherrschaft aufgebaut hat.