Nico Rose findet: Viele Menschen bleiben weit unter ihrem Potenzial als Führungskraft

Nicht alles, was gelernt werden kann, kann gelehrt werden. Wer Menschen führen will, sollte sich regelmäßig die Frage stellen, wie es um die eigenen Führungsfähigkeiten und -haltungen bestellt ist. Erstklassige Führung ist nicht nur ein wesentlicher Treiber für unternehmerischen Erfolg, sondern auch für das Wohlbefinden der geführten Personen – letztlich zwei Seiten der gleichen Medaille. Hohe Führungsqualität fördert Leistungsfreude und beugt Burn-out und Ähnlichem vor.

Das Hinterfragen der eigenen Führungsleistung sollte unbedingt auch aus dem Blickwinkel der Geführten erfolgen. Aufwärtsfeedback ist das Frühstück der Leadership-Champions (Fünf Dollar ins Anglizismen-Sparschwein!). Wenn das Feedback besagt, dass es noch Luft nach oben gebe – gibt es immer –, stünde als Nächstes die Frage im Raum: Wie könnte es besser werden? 

Unternehmen geben jährlich zig Milliarden Euro für Führungstrainings aus. Deren Effektivität ist laut Studien ziemlich dürftig. Dieser Umstand ist vielen Verantwortlichen sogar bekannt. Es ist immerhin ein Zeichen von Wertschätzung: schniekes Hotel, Hochseilgarten, auf Firmenkosten die Bar plündern. Führungstrainings sind vor allem Retention-Maßnahmen. Bessere Führung tragen sie aber nicht ins Unternehmen. 

Warum haben Führungstrainings nicht die gewünschten Effekte? Weil man nur trainieren kann, was man trainieren kann. Denn Fähigkeiten lassen sich trainieren: Man kann in einem Seminar wunderbar Fortschritte beim Präsentieren erzielen, Kamerafeedback und viel Übungszeit vorausgesetzt. Auch Moderation und allgemein Gesprächsführung lassen sich gut schulen. All das steht einer effektiven Führungskraft gut zu Gesicht, ist aber weit weniger als die halbe Miete.

Viele Menschen bleiben weit unter ihrem Potenzial als Führungskraft, weil sie letztlich nie wirklich in der Führungsrolle ankommen. Sie verlassen sich auf ihre Fachkompetenz und definieren Führung als „den alten Job“ plus ein bisschen Gedöns mit Menschen. Doch wer als Führungskraft im Machermodus stecken bleibt, anstatt die Ermöglicherhaltung zu entwickeln, beschränkt die Menschen um sich herum. Eine Führungsrolle ein- und eine Führungsrolle annehmen – dazwischen liegen Welten.

Man muss sich ernsthaft fragen: Will ich überhaupt wirklich führen? Und wenn ja: Wozu und aus welcher Haltung heraus? Welches Menschenbild liegt meinen Haltungen zugrunde? Welche Werte will ich durch mein Handeln transportieren – und welche bin ich auch zu opfern bereit? Was ist mein persönliches Verhältnis zu Macht und Ohnmacht? Habe ich gelernt, anderen Menschen wirklich zu vertrauen? 

Die Klärung solcher Fragen erfordert viel Zeit, viel Ausprobieren samt der Option zu scheitern und vor allem einen geschützten Raum für Reflexion. Den findet man etwa in einem Coaching-Setting oder auch in einer guten Mentoring-Beziehung. Insbesondere braucht es immer wieder ehrliches Feedback von den Geführten. Sie sind die wichtigste Datenquelle für Entwicklung. Sie lehren einen auch, dass man nie „fertig“ ist. Gute Führende sind nämlich immer auch Werdende.

Dieser Text stammt aus unserer Ausgabe 03/23. Dieses Mal dreht sich in unserem Dossier alles um das Thema Danach. Wie geht es nach einem Fuck-Up oder Wendepunkt im Leben weiter? Außerdem haben wir mit Nationaltorhüterin Merle Frohms gesprochen und die Seriengründerin Marina Zubrod erzählt alles über ihre Hassliebe zum Unternehmertum. Viel Spaß beim Lesen! Hier gibt es das Magazin zum Bestellen.